项目背景:trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      随着企业集团在国内企业的迅速发展,集团总部与下属企业之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。该集团的业务在不断扩大,规模越来越庞大,集团总部如何管理下属企业,实现集团整体效益最大化,就成为一个非常突出的问题。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      目前,在集团公司的管理中存在一个突出矛盾是子公司与集团总部的矛盾。二者之间功能定位模糊,管理界面不清晰,相应的责权体系不完善,责权不对等,为企业的可持续发展带来极大隐患。在集团层面,财务、人力资源等要集中管理,而各个产业单元又要放手让他们干,再沿用传统管理模式,集权与分权的矛盾将无法调和。如何在不牺牲活力的前提下,通过有效分权增加规范化的管理,使未来更具有活力,是当前的主要任务。因此,对集团企业化来说,做好集团总部与下属企业的功能定位、搭建合理的管理构架并理顺相应的责权关系就极为重要。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      该集团经过近几年的发展,业务范围已经发生了较大的扩张。目前主要涉及到发电(水电、火电、核电及新能源等)、煤炭开采、煤化工、物流(铁路、港口)、有色金属、金融等多种业务。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      根据该集团的发展战略,集团要成为一个以电力为核心,煤炭为基础,水火核新能源并举,产业一体化协同发展的大型能源企业集团。在这样的战略要求下,如何确定各项业务在集团发展战略中的地位,并且在保持子公司法人独立性的前提下,搭建合理的管控构架,进一步明确集团总部与二、三级责任主体的职责定位,合理划分集团总部与二、三级责任主体的管理权限、实现集团对下属业务单元的有效管控,是集团应予以系统解决的问题。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
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关键问题诊断:trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      通过调研,发现该集团存在如下问题:trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      1. 集团的发展战略对目前各业务的要求不同,各业务的战略地位需要进一步确认,对于不同业务的管控模式缺乏合理设计。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      该集团的业务组合是采取相关多元化的战略,但是不同的业务处于不同的发展阶段,对集团的贡献也不同,因此,集团不可能对每项业务采取相同的管控模式,必须有所侧重。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      2. 根据集团战略,未来的业务发展以区域产业集群为核心,但缺乏与之相适应的管理架构。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
集团的各项业务由于地域资源分布不同的原因,不同的区域其业务组合不同,相应的其管理的重点、管理的方式也有所区别。比如,有的区域是以煤炭带动火电建设,进而根据资源的占有情况开发能源资源转化型的业务(如铝等有色金属),或向煤炭的下游产业链延伸(煤炭运输等物流服务或煤化工业务);而有的区域则是纯粹以火电或核电、水电为主,需要做的是进一步提升运营管理水平,控制成本;有的区域已经形成了完整的产业链,但有的区域则仍处于发展阶段。因此,需要根据不同区域的具体情况来搭建合理的管理架构。同时,业务的多样性,也决定了集团不能面面俱到,管理的过细,需要适当分权。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      3. 目前的管理层次较多,虽然集团提供了三级管理层次的思路,但缺乏具体的实施策略。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      由于历史原因,集团的管理层次比较多,还存在四级、五级的公司。尽管集团提出了总部、二级单位(利润中心)、三级单位(成本中心)的设想,但是现实情况是二级单位有上市公司、全资子公司、控股子公司、事业部、分公司等等不同的组织形式,不同的组织形式下如何实现二级单位作为利润中心的构想还缺乏具体的实施策略。同样,对三级单位而言,目前更多的是以子公司形式存在的电厂,如果作为成本中心来管理,则涉及到相关责权重现界定的问题。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      4. 不同的管理层次之间责权划分不明确,管理流程不清晰。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      由于业务范围及企业规模的不断扩大,集团想分权,让各下属单位能够具有一定的自主权限,但是又担心权力下放的同时相应的责任无法落实到位,责权体系需要重新划分界定,管理流程也需要重新梳理优化。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      5. 业绩管理体系不健全。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      现有的业绩管理体系流于形式,缺乏系统性的设计。对下属企业的考核指标比较单一,以财务指标为主;而总部的考核缺乏对员工个体的考核。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
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      爱维龙媒的解决方案:trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      针对客户的需求及爱维龙媒对企业管理问题的诊断,我们认为:组织管控模式的建立既是现阶段的迫切任务,也是未来制胜的关键举措。高效的管控体系的建立,主要包括四个方面的内容:(1) 建立符合XX集团战略发展要求的管控模式,加强集团管控能力建设,加快内部整合。目前,XX集团已经明确了建立三级责任主体的指导思想,但需要进一步确定集团总部与二、三级责任主体的功能定位以及相互之间的管理界面。(2)优化组织结构,完善组织功能,实施流程再造,强化制度执行力,理顺三级责任主体之间的责权关系。(3)强化专业化管理水平,加强战略、投资、安全、建设、人力资源、财务、风险等管理能力。(4)完善业绩管理体系,建立和完善激励机制。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      围绕以上分析,爱维龙媒为客户指定了如下的解决方案:trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      1. 梳理公司战略,明确业务组合及其战略地位,确定不同阶段的业务发展重点;trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      2. 根据各业务的定位及集团管理现状,选择合适的管控模式;trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      3. 根据管控模式,合理确定总部与下属二三级企业的责权划分;trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      4. 根据区域产业集群的规划,合理设计管理架构,根据企业的发展阶段设计管理架构的演变过程。逐步减少管理层次,最终实现以总部、二级单位(利润中心)、三级单位(成本中心)的三级管理层次。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      5. 合理设计责权体系,明确总部与二、三级单位之间的责权界面及管理流程。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      6. 完善业绩管理体系,合理设计业绩考核指标及相关考核流程。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
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项目成果:trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      《集团战略梳理报告》trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      《集团管控模式选择方案》trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      《集团组织结构设计方案》trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      《集团责权体系》trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      《集团核心管理流程及说明》trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      《集团业绩评价体系方案》及《绩效管理制度》trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
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项目意义:trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司
      通过本次咨询,在梳理、解读集团战略的基础上,明确了各项业务的地位及发展重点,进行了集团管控模式的设计,明确了总部与下属企业之间的责权划分及管理流程,同时,根据发展战略的要求进行了集团组织架构变革的设计,确定了不同发展阶段的重点任务,为集团的快速发展,最终实现集团整体上市的目标奠定了基础。trY爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,管理咨询,管理培训公司