薪酬是人力资源管理中最重要的环节之一。薪酬泛指一切报酬,包括金钱报酬和非金钱报酬。金钱报酬又可分为间接金钱报酬和直接现金收入。间接金钱报酬包括员工福利、保障、事业平台、职业规划等;直接现金收入包括:固定薪酬、绩效薪酬、各种以现金发放的补贴。从员工的角度来看,各种补贴多是由国家或地方政府统一规定的,差别不太大;绩效薪酬是与企业效益密切相关,不能作为个人薪酬的评价标准;而固定薪酬才是直接现金收入的基本,是员工关注之点。从企业的角度来看,固定薪酬是吸引、保留核心员工的一个重要因素,一个稳定的固定薪酬体系确定下来,员工才会放心,抱怨才会减少。故设计一个以固定薪酬为中心的、具有激励性和可操作性的薪酬体系对企业来说是最为重要的,也是目前企业最为关注的。x6b爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,国学管理咨询培训公司

     以固定薪酬为中心的激励性薪酬体系中,除固定薪酬外,还包括绩效薪酬、以现金发放的补贴以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等。此处讨论方案设计时,重点考虑固定薪酬体系的设计。那么如何设计薪酬体系,才能保证薪酬的激励作用充分的发挥呢?笔者认为,应从以下几个维度进行讨论。
     一、薪酬体系的设计
     1、固定薪酬体系
     根据已讨论的确定薪酬的五大指标(岗位工作的价值、员工的能力、相关岗位人力市场的需求情况、当地最低工资标准、企业人力资源成本)中的工作价值和员工能力,笔者认为固定薪酬体系应采用职能薪体系,即以职(岗)位为基础和员工的技能为基础并重的固定薪酬体系。
     职位工资可称为产出激励工资或成就工资;技能工资可称为投入激励工资。职位工资在理念上视员工为公司的业务合作伙伴,依据他们对公司的贡献及业绩状况支付报酬。技能工资是为了适应知识经济的本质和需要。在知识经济环境下,“智力资本”成为公司的主要竞争优势,关键性知识员工价值在提高。而同时,由于组织扁平化,升职机会减少,若固定薪酬仅以职位为基础,就无法激励因职位数限制而没法升职、但又是公司关键员工的员工。采用考虑技能工资为基础的固定薪酬,重视员工知识资本的投入,以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来进行报偿,就可解决这一问题。
在职能薪体系中,相同的“投入”与“产出”的员工,不论其年龄大小、工龄长短,其薪资值是一样的。如果公司管理层或员工认为,适当考虑员工在公司工作的工龄,会更好地吸引和保留核心员工,进而能更好地实现公司的战略目标的话,也可在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。
     第二、固定薪酬的确定
     薪酬体系的设计,不仅是技术上的问题,还有观念上的问题。过去人们都把企业中的工资当作是一种分配,现在应该将薪酬看成是人力资本投资的回报。员工拿工资是因为其人力资本创造了价值,升工资依据的是其创造的价值的增加和其人力资本的增值。
     确定了上述概念后,采取职能薪体系的固定薪酬中的职位工资和技能工资就可根据人力资本的个人特异性(如知识、技能、职位、熟练度等)的价值来确定(见图&)。本文中将这种基于人力资本的个人特异性的薪资称为“个别薪资”,也有人称为级别薪资。

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薪酬体系x6b爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,国学管理咨询培训公司

     "各别薪资"司中现实的员工没有联系,它主要是对于薪资的原点的薪资水平、薪资差异以及薪资体系的公平性的探讨。一定数量的“个别薪资”确定后,就可形成薪资表。从目前的趋势看,“个别薪资”数量(或薪资的级数)在减少。x6b爱维龙媒咨询集团-北京企业文化咨询,企业文化建设,国学管理咨询培训公司

     在职能薪中的个别薪资确定后,再通过人事、薪资制度为中介来决定公司中每一个人的薪资(本文中称之为“个人别薪资”),即将公司中现实的每一个员工按其个人特异性套进薪资表(个别薪资)中,决定出公司中每一个员工的薪资。个人别薪资强调的是通过人事、薪资制度来达成分配的公平性。
     在将每一个员工按其个人特异性套进薪资表的过程中,需要进行一些测算。在测算时,会考虑薪资总额和平均薪资。薪资总额和平均薪资,探讨的是企业给付能力及薪资数量的妥当性。
     第三、薪酬体系的确定
     在按职能薪确定下固定薪酬后,接下来要考虑的是,以固定薪酬为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。从目前的情况来看,企业的薪酬体系中,薪酬形式的基本组合为:固定薪酬、绩效薪酬、补贴(《劳动法》规定的五大社会保险)。对于企业的核心员工(或关键性员工),其薪酬形式的组合就要复杂得多,往往会在津贴、额外的社会保险、有薪假期、股权期权等形式中,选择一项或多项加在薪酬形式的基本组合之上,构成薪酬体系。
     需要强调的是,对不同的企业来说,企业的薪酬体系中,每一薪酬形式的名称可能相同(如固定薪酬),但其内容往往会相差非常之大。据笔者对一些企业(主要是民营、合资企业)的调研分析,其内容上的差别多由企业的发展战略和企业定位的不同而造成的。这就是说,企业的薪酬体系的选择,是由企业的薪酬政策确定的,而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的。
     四、关于薪酬体系设计和实施过程中的一些问题
     虽然上面讨论的是职能薪(固定薪酬)为中心的激励性薪酬体系,笔者已将之在多家民营企业运用、且效果不错。但在将体系真正运用到企业中时,每一家企业都有自己的不同要求和看法。这里将所碰到的问题归为四点进行讨论。
     1、如何加大固定薪酬的激励性?
     加大固定薪酬中的激励成份,主要做法就是让固定薪酬的发放与员工当年的绩效考核和对企业的贡献挂钩,让稳定收入比重下降,不稳定收入比重上升。也就是说,让固定薪酬中的一部分处于变动之中。此种做法的问题是,固定薪酬中的多大部分处于变动之中?比重太大,员工不安定感上升,压力增大,抱怨会增加;比重太小,将失去激励意义。从笔者在企业中实施该体系的情况来看,每家企业对处于变动中的固定薪酬比例的看法与接受程度不一样,而这又是与企业文化及企业的“组织坚强度”和员工的“心理坚强度”有关。企业文化强调竞争、员工心理坚强度和组织坚强度高的企业,固定薪酬的变动加大。但都没有超过固定薪酬的30%。
     2、薪酬发放是公开还是秘密?
     一般而言,学者都会认为,当薪酬体系是公正、且可解释的情况下,薪酬发放应采取公开方式,以增加企业管理的透明度,让员工知道企业薪酬体系的运行状况,减少甚至杜绝在秘密发放中可能存在的以个人好恶来代替客观标准的弊端,有效地发挥薪酬的激励作用。但事实上,在具体操作时,每家企业都有自己特殊的原因与考虑。如有企业认为,自己企业的员工自我感觉一直都很好,反映在对业绩的认知上常常是高估自己低估他人。若在企业中采取公开发放薪酬的方式,将强化“他比”的过程,进而可能引发不公平感,无端引出麻烦。再如有企业认为,自己的企业一直强调员工的团队建设,鼓励员工间的合作。若采取公开发放薪酬的方式,则会将优秀员工从团队中拎出来,这不但破坏了企业一直倡导的团队、合作精神,而且可能迫使优秀员工降低投入,以防脱离原来的群体;同时还可能造成对非优秀员工自尊心的伤害、产生自卑或嫉妒等不良心理,严重者自暴自弃或暗地阻挠别人的工作,妨碍组织的发展。还有企业认为采取公开发放薪酬的方式,会将员工的注意力引导到钱和自我上来,进而逐渐地把他们的眼光聚焦到一个点上,即“拿高薪”成为多数员工的主要或唯一目标,不利于公司文化的建设。另外,如今市场上对人才的竞争非常激烈,需要让管理者在管理工作中能有一定的权变范围,以便应付市场变化的需要。若采取公开发放薪酬的方式,则会限制这种权变范围,削弱管理者应变能力的发挥。
     从上面分析可看出,公开发放薪酬的方式有其利也有其弊。我们在推行激励性薪酬体系时,主要考虑不同企业所处的行业、人员素质、企业文化、领导风格的不同,而采取不同部分、不同程度地公开发放薪酬的方式。到目前为止,笔者还未碰到过愿意采取完全公开发放薪酬的企业。理由是,过分讲究“公平”的物质激励计划,会将公平的概念绝对化,并将其等同于平等,再加上较少的提升机会(组织扁平化),结果导致平庸的工作。
     上面都是企业在操作时碰到的实际问题,对这些问题我们的做法是,按岗位评定出其对公司业绩的基本贡献度,然后再分别针对不同的管理人员、科技人员按不同的指标进行灵活地考核,这两者按一定的权重组合,就是“储蓄性”业绩的衡量结果。当然,这种做法仍在进行不断调整、完善。