集团管控

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在经济全球化进程中,企业趋向多元化、集团化、规模化扩张,企业面临“大而不强”的困境,集团企业及其下属机构间的指挥、汇报关系混乱,业绩评价趋于复杂 化,“总部过于集权,成员企业缺乏活力,经营行为无所适从;总部过于分权,成员企业难以发挥协同效应,各自为政……”,企业领导者在对集团进行管控过程中往往无从下手,难以较好把握 “大”与“强”的关系。
     而集团管控技术与方法均是手段,并不是能够指导我们前行的准则,只有我们探索到管控核心层面——道,才能正确使用方法,不断创新,真正做到古为今用,洋为中用,集百家之长,为企业所用。
     爱维龙媒中国化集团管控模式从国际发展着眼,吸收经验,为我所用;从历史中进行反思,接收教训,得到启示。一方面吸取西方管理精髓,结合中国的发展环境,另一方面从中国五千年的文明发展史,汲取”儒“、”释“、”道”等中国古代先贤思想之精华,用之于集团企业管理。

爱维龙媒所关注的集团企业管控问题

1) 集团总部如何把握集分权程度

2) 集团总部与子公司之间的利益如何分配,总部对子公司如何进行激励

3) 集团内部资源如何整合

4) 如何建立集团层面的、集团与子公司之间的、子公司之间的信息沟通渠道

5) 集团综合能力如何适应集团的规模化增长

6) 集团对不同业务应采取何种管理模式

7) 集团总部的角色和职能如何定位

8) 如何对价值链上的各项资源进行有效整合,发挥协同效应

9) 集团与事业部、分子公司之间的权利、责任、收益如何分配

10) 集团对不同管理层级的关键控制指标如何设置,关键管理流程如何优化

11) 集团管理变革的实施路径是什么,节奏如何控制,风险如何规避

12) ……

爱维龙媒提供的解决方案

针对上述集团管理中存在的问题和领导者困惑,爱维龙媒充分响应客户需求,在公司内部成立了专注于集团管控领域研究和咨询实践的集团管控咨询中心,在技术研发、 团队实力、实践经验等方面,具有强大的竞争实力与竞争优势。基于多年对集团企业变革的持续性研究、案例研究和咨询实践,首创了体系化的集团管控咨询模型, 为处于集团管理困境中的企业客户提供战略审视、管控模式选择、总部功能定位、法人治理结构、组织结构设计、核心管理流程设计、责权体系构建、业绩管理体系 设计等体系化咨询服务:

1) 集团战略审视

基于集团要达到的战略目标和未来业务持续增长的需要,分析集团应构建和强化的战略资源和能力,在明确的业务组合下,分析对各业务的优先顺序,确定业务发展重心,将有限资源合理分配的同时,搭建起持续增长的业务平台。协助企业明确使命、愿景、战略目标、发展方向与实施路径,构建竞争优势与核心能力,确保企业在 不断变化环境中的战略优势。

2) 管控模式选择

充分考虑发展战略、企业集分权、领导风格、业务布局特点、多元化经营程度等因素,协助企业确定集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系,总部对集团下属业务单元具体采取什么样的管理模式,如何理顺集团总部与下属企业之间的管理方式。

3) 总部功能定位

在既定的管控模式下,明确集团总部和下属业务单元在整体价值创造中的作用,明确集团总部在整体价值创造中的作用,以及集团总部需要承担的核心职能。

4) 法人治理结构

根据集团整体战略需要,本着与组织高效对接的原则,为企业各机构之间、各层级之间建立互相独立、相互制衡、相互协调的运作机制,协助企业建立法人治理框架, 拟定公司章程、议事规则,完善法人治理相关管理规章,明确各法人层级的职责和权限,以取得法律架构和管理架构之间的平衡。

5) 组织结构设计

基于战略、集团管控模式选择和总部功能定位,对集团企业及下属机构业的组织结构进行调整和优化设计,使总部具有的核心职能在组织设置中得以体现,有效支撑集团管控模式的实现,并通过具体部门和关键职位设置,明确其职责和权限,使各项功能落实到具体的业务单元。

6) 核心管理流程设计

为使静态的组织能够有效运转起来,需要配以高效的管理流程,核心管理流程的合理设计是实现集团管控的重要手段,针对集团企业的实际情况,对企业核心的管理流 程,如战略管理流程、计划预算流程、风险管理流程、资金管理流程、财务管理流程、投资管理流程、资产管理流程、人力资源管理流程、信息管理流程等进行优化 设计,形成简介高效的流程图、制度文件和表单,规范集团核心管理工作的程序,使集团内部的纵向沟通以及部门之间的横向沟通更加高效、顺畅。

7) 责权体系设计

通过梳理职责权限与集团战略、总部功能、组织结构、核心管理流程等要素的关系,设计总部和下属机构之间的决策权、审核权、建议权、知情权,实现集团总部与业 务单元集分权的一致性,明确集团总部和下属机构在战略管理、计划预算、风险管理、投融资管理、财务管理、人力资源管理、信息化管理等重大管理事项上的管理界面和职责权限。

8) 业绩管理体系设计

针对集团主要岗位,通过业绩合同的方式,进一步明确岗位要求和业绩期望,科学设计关键业绩指标(EVA、BSC、MBO等),予以监督、指导和改进,通过业绩考核的方式确保管理架构能切实有效运转,集团整体业绩持续提升。