某酒类企业对标管理咨询项目

    项目背景：

    客户是一家酒业上市公司，公司拥有全国最大、自然条件最适合的原材料生产基地， 作为国内酒业的领先者，已经具备一定的对标管理实践经验，但是缺乏系统梳理与体系化运作。

    客户关键问题诊断：

    (1)运行体系上，从纵向管理的角度看，只有公司对部门的要求，缺乏对经营层和部门对员工的责任；从横向运作的角度看，重考核、轻改善，没有形成完整的管理循环。

    (2)指标设置上，对行业发展的战略问题关注不够，对标指标没有很好地与BSC、KPI和目标管理相结合；没有以流程为导向，而是以职能为导向；没有关注企业综合竞争力的提升问题，而是关注效率、成本、费用等单项指标的改进问题。

    (3)执行上，各部门单独作战，缺少整体协同，对标管理配套的运作流程、规范不完善，没有形成环环相扣的执行效果。管理人员的职业化管理技能需要提升。

    (4)理念上，没有将对标管理没有作为战略落地的重要抓手，没有立足于系统提升企业竞争力；将对标管理等同于绩效管理，停留在对国家局下达的指标的讨论上，停留在关注成本费用控制的战术层面。   

    爱维龙媒的服务：

    (1)明确处理好四个关系：指标和基础的关系，不能唯指标，而是要找到影响指标的关键要素；指标和指标的关系，通过理清指标间的关系加强各部门之间的横向配合；结果与过程的关系，区别阶段性指标与最终目标，坚持持续改进；借鉴与创新的关系，坚持在模仿的基础上加强自主创新。

    (2)确定当年的工作目标：补充建立一批绩效指标，构建三级指标体系；确立实施一批对标管理项目，主要集中在技术、质量等；稳定提高一批对标管理成绩，在一些关键性的指标领域力求新的突破。

    (3)确立当前的工作重点：通过对标找出差异，传递竞争压力；梳理指标的分类，落实责任；构建信息平台，定期公布相关动态；持续改进，逐步构建畅销运行机制；对某些关键指标的突破与提高。

    (4)成立四个专题小组：财务处牵头的进行指标研究、分解与分析小组；工业单位的现场管理小组；机关总部的现场管理小组；集团的宣传工作小组。