中国企业国际化突围必须采取中国化集团管控模式

    中国企业现在已到了管理的瓶颈阶段，随着中国企业国际化的提升，中国企业普遍感到管理心有余而力不足，就连被国内公认为很成功的华为在国际化的道路上也倍感艰难，原因很简单，中国企业在高速发展的进程中，由于速度出人意料，只重视盈利指标，在掠夺式的进程中忽略了集团管控，中国企业发展到一定阶段后，在集团管控的过程中普遍存在的问题。但是企业到了一定规模，要走国际化道路，那必须要靠科学的管控，才能适应集团现阶段的发展需求。
    中国企业不缺资本，而缺的是管控模式和优秀的管理人才。就拿华为来说，华为现有37，000多名员工，来自40多个国家和地区。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取集团管控模式，但华为近几年发展迅速，过去的管控模式显然满足不了国际化的需要。对于象华为这种类型的集团公司，采取什么样的管控模式变的很重要，象华为这样的中国企业管控模式一定要创新，一定要走一条有中国特色的管控模式。中国企业现在应该采取多种集团管控模式集合的具有中国特色的 “集成的管控模式”。
    中国特色的“集成的管控模式”就是把战略管控、财务管控和操作管控与中国传统文化的哲学管理理念相结合的管控模式的组合。2005年，华为欲收购英国电信制造商马可尼一案，就暴露了其国际化能力的不足和路径选择的错误。华为收购马尼可的战略目的是在合资模式受挫的情况下，想通过独立控股一家海外公司以解决国际化中的文化整合难题，但是由于出现误判，最终华为收购马尼可计划的失败了。这是一起管控目标出现偏差的案例，华为没有客观分析自己的管理能力，没有考虑自己企业具有中国本土化特色的因素，我们一贯附和西方的价值管理理念，把中国流畅的传统的哲学理念统统抛弃，结果造成国际化进程中与外来文化更大的割裂。我们应该一方面走科学的西方管控模式的“术”的道路,但更要关注管控的最高层次的“道”层面。只有把握这两点的平衡我们企业才能走国际化道路。
    中国企业应该重新明确和调整母公司的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。随着中国企业规模正在成倍地扩大，如果企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，管控模式的改革和创新势在必行。规范化管理和因地制宜的“集成管控模式”是提升管理水平的必选管控模式。到现在为止，在中国还没有一个权威的标准化的集团管控模型。中国的集团管控还处于摸索和实践阶段。但是在对集团公司进行管理诊断以后，一定不要按图索骥式的去遵循一个单一的管控模式。一个大的集团公司一定是集团管控模式的组合。而且在实施阶段还要用中国传统化的哲学思维模式进行量体裁衣式的创新管控模式。
    中国企业进行集团管控时一定要内外力结合，打好组合拳。增强内力就是要首先实现公司内部运营体制的国际化改造，在保持集团公司中国化特点优势的同时，向公司注入与国际化相适应的公司管理模式；比如中国企业往往在创业过程中创始人基本是公司的灵魂和精神领袖，而且也是公司的发动机和中枢神经，下面的职业经理人也是创始人的跟随者，基本是冲创始人的个人魅力来加盟公司的。所以“情理法”的均衡对中国公司非常重要，绝不能完全按西方的那一套来变革。在坚持中国化特色的集团管控形式保留外，对内采取“集成式的管控模式”后，中国企业对外应该在资本市场、产品市场、供应市场、营销市场和技术市场等上寻求更为大胆、系统、科学化的途径，创建创新式的战略模式。
    中国公司还要优化公司治理结构。要成为国际化公司，应尽快按照跨国公司的要求完善公司内部治理结构，根据新时期市场的变动和公司发展的新要求，制定一套完整的国际化发展指标和发展标准的公司治理结构。
    中国企业要走国际化道路，必须提升自身的管理水平，一定要采取管理创新机制，积极引进科学的适合自身企业的集团管控模式。但一定不要忘记我们是中国企业，企业有根深蒂固的中国烙印，在管理模式的选择上一定不要脱离中国化的哲学管理思维，具有中国特色的“集成化管控”模式是中国企业走国际化道路的必然选择。