集团子公司企业文化的传承与独创简析

话题要追溯到九年前，笔者为一家大型央企旗下的金融集团提供企业文化咨询服务。当工作推进到企业文化理念构建阶段时，如何界定该企业与上级单位企业文化理念的关系，成为企业领导重点关注的问题。上级单位对其下属单位的企业文化建设明确提出了“五统一”要求，其中第一条就是“统一价值理念”。在请示上级单位后，得到的明确答复是，该集团不能再提出企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神等核心理念。但事实是，该集团的主营业务与上级单位的核心业务差别较大，如果完全沿用上边的使命、愿景等，那企业文化对该集团战略指导、员工队伍建设等方面所发挥的作用必然有所缺失。基于实情，项目组在上级单位企业文化理念的基础上，紧密结合该集团业务特点，提出了企业宗旨、企业目标等理念。

之所以翻“老黄历”，是因为近期在为客户服务时又遇到了类似情况。一家相关多元化的集团企业构建企业文化理念体系，为了确保母公司文化在各子公司更有效地落地，集团总部文化在构建使命、愿景、核心价值观等企业文化核心理念时，特别强调共性和包容性。就是充分考虑未来各子公司的特色文化建设工作，既能有效地传承母公司文化，又避免子公司因与母公司业务、运营管理等方面的差异，而找不到母公司核心文化理念在本单位的落脚点。

通过这两件事，笔者认为，在不同管控类型的集团企业构建企业文化理念，有必要理清：母子文化理念各自应在企业文化建设中发挥怎样的作用，上下级单位的文化理念应体现出怎样的统领与传承关系。

通常而言，我们按照集团管理权限将集团管控模式分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。这三种类型中，集团对下属单位的管理授权是依次递减的，而集团下属单位与集团企业文化的关联度则是递增的。

在财务管控型集团，集团主要把控子公司的主要财务指标，不会对子公司的战略发展方向进行限定，更不会干涉子公司的具体经营行为。而企业文化作为决定子公司战略走向和具体经营行为的重要元素，在受集团财务管控型的子公司，企业文化通常具有较大的自由度。只要子公司的核心价值观与集团一致，企业使命、企业精神与集团使命、精神具有强相关性就可以；而在集团非绝对控股的情况下，子公司的核心价值观只要与集团不冲突就可以了。至于企业使命、企业愿景及运营理念、行为规范等，则可以紧密结合自身业务特点“量身定做”。

战略管控型集团，其内部的多元化产业具有较强相关性。集团的核心功能是资产管理和战略协调，集团统一制定整体发展战略，并确保子公司的业务活动服从于集团整体战略思路，总部较少干预子公司的具体经营活动。在这样的管控环境下，子公司企业文化的大部分理念都应与集团理念保持一致，如：核心价值观、企业使命、企业愿景、企业精神等。但由于集团业务是多元化的，因此集团对文化理念的阐述具有较强的共性和包容性，而子公司则可以结合自身运营管理和员工队伍特点，对集团文化理念进行释义上的创新，并在不与集团文化相冲突的前提下，结合自身管理诉求，适当提出一些新的运营理念，使集团文化更有效地在本公司落地。

而在运营管控型的集团中，集团的业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协同成长和对行业成功因素的集中控制与管理，因此集团通常也会强调企业文化的高度一致性。除了前文提到的企业使命、核心价值观等核心文化理念必须高度一致外，大部分的运营理念（如：经营理念、管理理念、人才理念等）甚至企业标识、员工行为规范也应当保持相对一致性。当然，并不是说子公司只要将母公司企业文化理念体系全盘照搬就可以了，子公司也可以在母公司文化的统领下形成一些特色文化理念，但这些更多应局限于具体操作层面。而在企业文化传播载体建设方面可以因地制宜，做出自身特色；而且可以在确保不与母公司文化相冲突的前提下，选树一些具有本公司特色的企业文化先进典型。以上举措，其根本目的也是为了使母公司文化更接地气，更有效地在本子公司落地。

当然，上述内容只是集团企业母子文化建设三种常见的范式，在具体工作中，母子文化如何传承与对接、如何实现母子文化的充分落地，还需要根据母公司的要求和企业运营管理实际进行适当调整和与时俱进的优化。

作者： 黄赫 爱维龙媒高级咨询总监8年媒体传播工作经验和8年管理咨询工作经验，主持或参与过众多国内知名企业及大型组织的文化和品牌咨询项目，并在组织文化调研与诊断、组织文化理念设计、文化落地举措设计、文化传播方案设计、组织文化培训、服务品牌建设等方面取得了丰硕建树。 项目经验： 国网英大集团文化项目、国家核电技术公司文化项目、北方工业公司企业文化项目、湖北烟草企业文化建设项目、山东中烟文化整合项目、川渝中烟服务品牌项目、秦皇岛烟草文化项目、长沙移动母子文化对接项目、福建双驰企业文化大纲设计、河北交投集团企业文化整合项目、鲁能集团。