绩效管理方法论

从方法论层面，绩效管理有四个主要步骤：绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈。基于PDCA思想，一个循环的结束，则是另外一个循环的开始，如此往复，不论是组织能力还是员工能力都不断提升，最终实现公司战略目标或员工工作目标。

Ø 绩效计划

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程。在绩效计划层面，我们主要回答四个问题：评估什么？目标多少？标准怎样？考核者与被考核者如何对上述内容理解一致？

评估什么，这是评估的因素，我们在绩效管理中称为“绩效指标”；目标多少，这是评估的标杆，我们在绩效管理中称为“目标值”；标准怎样，这是评估的依据，我们在绩效管理中称为“绩效标准”。

比如，绩效指标为应收账款，目标值为900万元，绩效标准则是：超出目标值或低于600万元，得0分；900万元对应80分，600万对应120分，中间线性分布。

或许有人会问：应收账款不是越低越好么？答曰：理论上是对的，但是实际上却不一定。因为，不提供应收账款，实际上会导致销售收入的下降，会降低企业的市场份额，这可能与企业的管理意图不相符合。

比如，绩效指标为销售收入，目标值为1亿元，绩效标准为：低于8000万，得0分；8000万对应70分，1亿元对应100分，8000万以上线性分布。

或许有人会问：什么是销售收入？财务人员基于会计准则，发货计入收入，但是，很多企业是赊销的。从管理意图上，赊销出去以后，这个销售动作并没有完成，没有实现闭环，所以不少企业用回款来计收入。以回款来计收入，还有个新问题：销售折扣、折让算回款么？答案是：可以算，可以不算。

所以，清晰的表述，以规避文字描述的理解不一致，就形成了我们在绩效管理中所谓的“指标定义”。

此外，心理学家研究表明：对于一个目标值，员工履行了承诺仪式与否，对于目标值的是否达成影响非常大。这也就是IBM的个人事业承诺（PBC）的理论基础。所以，在绩效计划中，除了让考核者与被考核者理解一致以外，还需要增加员工签字承诺的仪式。

至此，一个完整的绩效计划包括：绩效指标、指标定义、目标值、评估标准、签字承诺等五个主要的内容。另外，还有一个比较重要的内容——指标权重，我们在后面会进行分析与介绍。

Ø 绩效辅导

管理上有一个非常重要的原则，称为“授权不授责”。这句话的意思是什么呢？就是作为上级，做事情的权力可以交由下属去做，但是下属所做的事情形成的不良后果，必须有上级承担。

在绩效管理中，“授权不授责”原则就体现为绩效辅导。通常情况下，（1）新员工、（2）新产品、（3）新设备或工具、（4）工作程序变更、（5）员工达不到工作要求的时候，进行绩效辅导，尤其是第（5）项。

绩效辅导的关键在于：能够前瞻性的发现问题，并在问题出现之前将之解决。这样，就能够把管理者与员工紧密的联系在一起，就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。

绩效辅导与目标值仅仅关联在一起。也就是，在绩效计划中的目标值，在下达的时候，有一个基本假设：上级是可以实现的，而下级是需要非常努力才会实现的。那么，让员工自己去做的时候，可能的实际值与目标值之间就有了一个差额。解决这个差额问题，就是管理者绩效辅导的功力了。

个人不太提倡，也不喜欢那种给下级直接摊派一个目标，然后，下属就自生自灭去吧。这种管理者，在现实生活中，可以说比比皆是。当然，目标之后跟上一个合适的金额（薪酬），员工自己就可以做到了。这是泰勒之前的“最好管理”，是“胡萝卜”与“大棒”融为一体。关键是，要想收到效果，一定基于一个前提——员工知道自己应该怎么做，员工能够自己实现目标值。如果是这样，那么，应该是目标值定低了。

绩效辅导，相当于把管理者的施展空间放大，加长了他的手脚，其管理几个下属，那么人均效率虽然不如管理者自己去做的效率，但是，要比下面的员工每个人都自己去做的人均效率高很多，也就是管理的“1+1>2”。

Ø 绩效评估

绩效评估，就是一个打分过程，在绩效管理中是最没有营养的事情。第一，从管理的成效上来讲，结果已经发生，无论怎么打分，结果不可更改。第二，绩效评估打分，是一个简单的遵照绩效计划中设定标准进行计分，因为这种计分，会成为人力资源管理其他决策的依据，员工们非常关注，这分不太好打啊。

如果是生产类或销售类的员工，这个绩效评估也好打分，毕竟都是量化的指标。但是，毕竟还有相当多人员的绩效指标，很难去量化打分，只能定性的打分。这个时候，政治问题就非常突出了。员工会满意这个分数吗？不满意时，员工的行为会如何？会否造成较大的影响？

这个时候，就要求管理者有理、有据。优秀的管理者，会做不少工作记录（可以算作小黑本），这样就不会因为“近因效益”、“晕轮效应”等原因，在打分上有所偏差。尤其是：现在法律法规要求，绩效结果作为人力资源决策依据时，绩效得分需要员工签字。如果我是员工，如果是“签字确认”，我肯定不签，但若是表示“知晓”，我可以签。毕竟在当前的环境下，我认为：只有打100分才能够对我的工作目标形成结论。

我们现在可以看到：绩效计划、绩效辅导都是非常耗费时间的工作，而绩效评估的依据，也是非常耗费时间的工作。如此耗时的工作，必然都是绩效管理的工作成本，不获取相应的收益，绝对是得不偿失。

没有操作绩效管理的企业，在开始导入的时候，一定要慎重。一定牢记：任何管理都是有成本的，这种成本必须有收益来抵消，才会实现“1+1>2”。

Ø 绩效反馈

上一个绩效周期，我们经历了绩效计划、绩效辅导、绩效评估，然后绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估者。绩效反馈是当前绩效循环的结束，也是下一个绩效循环的始点。

在绩效反馈的过程中，考核者（一般是被考核者的直接上级）首先要回顾这个绩效周期：第一，员工有哪些突出优点？第二，员工有哪些问题所在？

德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中，有一个非常重要的结论：管理就是用人所长。下属需要自己进一步发展，就需要了解“自己的长处在哪里”，这也就是员工的优点。在反馈优点的时候，直接上级不能简单地泛泛而谈，而应该有该员工准确的行为描述。优点的继承与发扬，就是员工发展的出发点和方向。

而员工问题的反馈，尤其显示直接上级的功力。因为，说别人问题，还要别人接受，只有“原心”才可能实现。所谓“原心”，就是从员工的角度看，员工对其直接上级提出的问题，是出于“善心”还是“恶意”。出于善心，员工大多可以接受，而出于恶意，则接受起来难度比较大。我们不能指望：员工的层次和素养非常高，即使是出于“恶意”，也让员工认为是“祝福自己”。我们只能通过管理者的反馈，让员工的接受程度更加高一些。

此外，有一个经典问题：有一件好事和一件坏事，你会先说哪一件？或者是说：有一件好事和一件坏事，你愿意先听哪一件？甚至于，这个问题还有演化：一件大的好事，一件小的坏事呢？或者反之，一件小的好事，一件大的坏事呢？说的顺序，归于技巧，肯定效果不同，有兴趣的管理者可以认真地思辨一下。但是，我们认为，这类事情的大道乃是“原心”，虽然，早在商鞅时期就提出了“不诛心”的原则，但是，两千多年的封建社会，我们的主体原则还是“杀人诛心”。

指出了员工的优点和问题，然后，就是帮助员工“发挥优点、解决问题”了。这个动作，非常必要，因为之所以考核者是被考核者的直接上级，考核者就有责任帮助他的下属来提升自己，这个内容就是：下一步的行动方案是什么？而这个行动方案或计划，就是下一个绩效管理周期的绩效计划。

作者：李兆富 爱维龙媒咨询项目总监。资深管理顾问，中国科学技术大学MBA。曾任职于用友集团、华夏基石、和君咨询、九略顾问、新科集团等。17年管理咨询经验，曾帮助400多家企业进行绩效薪酬管理的转型与创新，并获得了极高的项目效益和效用。着有《薪规则--开启薪酬管理的4.0时代》，长期担任多家集团公司、上市公司、民营企业人力资源顾问。