部门绩效是组织绩效还是员工绩效

绩效分为组织绩效和员工绩效，现在有一个问题需要我们进行明确：部门绩效是组织绩效还是员工绩效？部门绩效，我们可以理解为组织架构图中的部门或中心。其中，中心不过是大部门而已。

从绩效管理的发展历程中，我们知道：绩效工具分为组织绩效工具和员工绩效工具。界定清楚：部门绩效是组织绩效还是员工绩效，便于我们对绩效工具的使用选择。比如，如果定义为组织绩效，工具就可以选择BSC，如果定义为员工绩效，工具就可以选择OKR。关键的是：如果定义为组织绩效，那么在绩效应用中，就要应用于部门全体员工，而如果定义为员工绩效，那么在绩效应用中，就仅仅应用于部门负责人。

所以，部门绩效是组织绩效还是员工绩效，是一个非常好的问题。

在实际的应用过程中，主要有两派观点：第一派，部门绩效是组织绩效；第二派观点，部门绩效是员工绩效。至于到底应该采用哪一派观点，我们必须尊重：企业现实的管理基础。比如，一个企业的供应部门，如果在管理上有内部转移价格，也就是所采购的产品的售出价格。也就是，这个供应部门，有自己的主营业务，有自己的利润来源，是作为一个公司来自行运作的，只是把财务和人力资源外包给财务部门和人力资源部门而已。

而假如这个供应部门没有内部转移价格，也就是没有所采购商品的售出价格，要把供应部门当作一个公司来管理，那么就要构建内部转移价格体系，进行内部定价——这就是绩效管理的成本——不仅仅是定价体系，还包括核算体系。

再深一个层次，我们来看待这件事情，就是现在所谓的共享服务。作为部门存在的供应部门，是集权制的组织机制，而作为公司存在的供应公司，则是联邦制的组织机制。但是，我们来反思：我们的文化基础，是否能够让供应部门承担起这种联邦制组织机制。

体系可以很快速并且容易的建立起来，但是文化因子，却很难立刻建立起来，如果转移价格体系和内部核算体系建立起来了，但是，我们的组织运行机制，以及我们的文化因子，却还是在集权制的基础上运营，那无疑是聚沙成塔，成果可想而知。

部门绩效是组织绩效还是员工绩效，说来还是一个非常难的问题，不像是随便说说或者构建几套体系就可以解决的。

把部门绩效当作组织绩效，既有转移价格体系和核算体系的问题，还有与文化因子的匹配问题，对大多数公司来讲，成本很高，风险也很大。把部门绩效当作员工绩效，处理简单，成本低，但是，却很难确定准确的指标和标准，绩效结果只能反映的工作成果，但是很难反映出组织业绩。

还好，我们选择的是供应部门，如果我们选择是财务部门或人力资源部门呢？这之间的差距就更加明显了。

那么，针对部门绩效这个问题的解决，最主要的是：是否有联邦制的文化因子。如果有，那么作为组织绩效，其实施效果会更加好，如果没有，实施的风险则是非常大，而且很难获取预期的成效。

关于联邦制，稍稍啰嗦一下：联邦制组织这一概念是由查尔斯·汉迪在其代表作《工作与生活的未来》书中提出的。

联邦制是出于平衡规模效应和灵活性的需要而产生的，一种类似于联邦制国家运作机制的“松紧型组织”正在成为大型组织演进的趋势。其基本特征：权力补贴、“大号的甜甜圈”、高度扁平化等。它不仅是一种结构，同时还是思维方式的变化，关系到如何看待组织成员和他们的能力，如何让他们工作的问题。

联邦意指不同的团体联合起来，以某种共同的身份站在同一面旗帜下。联邦追求的是做大，但做大的途径却是保持小型化，至少是保持独立，把自治与合作结合在一起。这种方法目的就是同时吸收两方面的优点：规模可以保证它们在市场上和金融领域的影响力，同时还能带来一定的规模经济效益；而小单位则赋予了它们灵活性和社区感，后者是人们越来越看重的。

作者：李兆富 爱维龙媒咨询项目总监。资深管理顾问，中国科学技术大学MBA。曾任职于用友集团、华夏基石、和君咨询、九略顾问、新科集团等。17年管理咨询经验，曾帮助400多家企业进行绩效薪酬管理的转型与创新，并获得了极高的项目效益和效用。着有《薪规则--开启薪酬管理的4.0时代》，长期担任多家集团公司、上市公司、民营企业人力资源顾问。