数字化转型需要“数字化”文化的支撑

当下，数字化转型正在席卷整个商业社会，许多企业都认识到数字化转型的重要性与紧迫性。但是，随着企业数字化转型推进的持续深入，企业的领导者们经常遇到一个始料未及的障碍：文化冲突。

作为一个数字化组织，意味着拥有数字化产品，数字化服务，以及建立与用户之间的数字化交互模式，并通过以数据技术为核心，为整个企业运营提供动力。因此，全体员工需要改变以往的工作方式，同时改变他们在组织内外与他人互动的方式。这就造成了传统的行为习惯与新工作方式不相容的问题日益凸显出来。

数字化转型是一项重大的企业战略变革，与任何其它组织变革一样，数字化转型需要构建支持变革的“数字化”文化系统，以支持企业的总体战略。“数字化”文化是一套行为准则，能够让企业更快速的决策，能够让数字化组织比传统组织更加敏捷灵活，能够吸引更多企业转型所需的数字化人才，让团队更有协作性，创造性，自主性。

健康的“数字化”文化是一种高效能文化。高效能文化会让所有团队，包括前端团队和后端团队，都参与到公司绩效提升工作之中，这样的团队十分明确组织的使命与责任，并愿意为此付出更多的努力；其次，高效能文化会让每一个个人和每一个团队，十分清晰的意识到他们的工作对推动企业战略目标实现的意义是什么；第三，企业的整个管理环境能够有效的支持高效能团队的工作行为，比如领导风格、文化主张、流程导向、激励机制、荣誉体系等。

虽然每一家数字化转型的企业都应有个性化的“数字化”文化特征，但“数字化”文化通常有五大关键共性特征，值得企业领导者借鉴：

“数字化”文化是一种“外向型”文化。这种文化促使和鼓励员工更多关注组织外部，包括市场、用户、新技术、新模式等。在这样的氛围里，团队和个体乐于与用户和合作伙伴进行互动，善于提出更具有创新性的方案，习惯把自己放在客户的立场上，并不断改善产品服务和用户的体验。

“数字化”文化是一种“授权型”文化。为了让前端的团队可以在面对外部变化的时候有更多的自主决策权，“数字化”文化更倡导将权力下沉，鼓励员工主动担责，当团队没有接收到关于如何执行某一项工作的明确指示时，更多是领导层信任前端团队的判断和责任心。

“数字化”文化是一种“创新型”文化。形成良好的创新氛围，不以稳健谨慎和维持现状作为习惯的工作方式，激发团队尤其是业务型团队，有勇气去创新而不是谨慎从事，领导层鼓励团队做更多的冒险和尝试，并能用合理的方式接受失败，同时在失败中不断学习和总结。

“数字化”文化是一种“效率型”文化。用“效率”来应对不确定的市场和变化的环境，在组织中更多强调行动与执行，不把更多精力放在“议而不决”的事情上。与此同时，在日新月异的数字化世界中，战略性规划和决策必须从长周期行为变为短周期行为，用有速度和有效率的行动来持续迭代自身的定位和商业模式。

“数字化”文化是一种“协作型”文化。与传统组织相比，数字化团队的工作更讲求快节奏下的信息透明度和团队间的交互性。这样的组织，更看重团队间的协作而不是突出个体。企业数字化转型的成功来自于跨部门、跨单位和跨职能的集体工作和信息共享。

当然，上述的五项特征，因行业而异，因公司而异。例如，互联网企业和制造企业在创新要求和风险承受上会有很大不同。即使在组织内部，不同职能、不同团队的风险承担水平也会有所不同，例如，战略部门应该比财务部门风险偏好更高。鼓励创新和追求速度的行为是在不违反公司政策的情况下进行的。

与任何转型一样，在企业的数字化转型中，领导者往往更关注于组织结构、流程、数字技术的变革，而忽视了人的因素，在这种情况下，往往变革的成效大打折扣。文化变革是企业成功转型的关键决定因素和首要突破口；同时，“数字化”文化是对传统和现有文化的极大冲击，是对传统权力结构，决策程序，团队关系的巨大挑战。虽然如此，在组织中积极构建“数字化”文化，是企业可以获得数字化转型优势，持续提高企业经营绩效的唯一可行之路。

作者：张鲁夫 爱维龙媒咨询项目总监。中国人民大学工商管理硕士，16年管理咨询从业经验，曾任职国内多家知名咨询机构项目总监、合伙人、外部技术顾问，金蝶集团风控事业部高级总监，斯莱尔国际总经理，爱维龙媒咨询合伙人；专注于文化管理、战略管理、组织管控的咨询与技术研究，具有丰富实践经验；所撰写管理文章被《现代国企研究》、《国企》、《企业家》等众多经管类媒体刊登转载 。所服务过的企业包括：中粮集团、中国南车、昊华能源、北京杰利阳能源、一汽轿车、上海大众、苏高新有轨电车、福建畅丰、国机集团、中国航天科技集团、京能集团、中国五环工程、内蒙古地矿局、三维能源、盘山电厂、华电构皮滩、神头发电、中信集团、中国农业银行、天津滨海银行、天津住房公积金中心、鲁商集团、安佑集团、中国移动信息港、中国药材集团、重庆世纪金马、天津力生制药等。