如何制定调薪方案？

结束了定薪，我们进入调薪。调薪，就是员工的薪酬调整。目前的很多企业，其薪酬的调整一般没有什么标准，都是老板的决策，调薪或者不调薪，调多少，都像是不少企业的定薪一样。既不了解老板决策依据，又无法对结果形成期望。为了调薪，那么能够做到的只有“媚上”。

当然，从薪酬管理的角度，尤其是源自于行为科学的激励理论，目前的薪酬调整决策，过程及标准必须进行清晰化的显现，才能够使得员工表现出期望的行为，在“求真”的路径上，把事情做得愈来愈好。否则，大家永远只能做的就是“政治正确”。

1. 调整的类别

调整薪酬，有两个类别：整体调整和个体调整。所谓整体调整，就是从薪酬水平设计开始，继而调整薪酬组成和薪酬某事等诸多内容，相当于重新做一次薪酬管理体系。而个体调整，则是调整某个具体员工的薪酬，或提高或降低，引发的原因较多，涉及到了公平理论等激励理论的支撑。

整体调整，一般情况下企业五年左右进行一次。这个时间很重要，因为一套薪酬体系，能够应用五年左右的时间，也就差不多了，无论是企业的外部环境，还是企业的内部环境，通常情况下，都有了较大的变化。当然，时间也不是唯一标识，对人力资源部来讲，还有一个监控指标——我们暂且称之为“等内比率”。

这个指标如何来确定呢？就是某个薪酬等内，员工的平均薪酬与该等薪酬中点值的比率。如果一个企业的薪酬体系中，超过一半的薪等其等内比率大于  1，那么我们就应该进行重新设计了。

个体调整，考虑到调整原因，时间周期有所区别。第一，由岗位的调整引发的薪酬调整。这种调整，一般在岗位调整的次月开始执行，无论是提升还是降低。第二，因职级调整引发的薪酬调整。这种调整的频率，一般与职级调整频率一致，也是在职级调整的次月进行执行。第三，由于绩效引发的调薪。这种调薪，是由于绩效优异或绩效差引发的，一般每年的四月份作为统一调薪月。第四，薪酬调整必须关注“工资红线”。所谓工资红线，是指由于某些历史原因，某员工的薪酬水平已经超出所在薪酬等级的最高水平，又不能降低，针对这些员工，一般采用工资红线进行管理，即：别人加薪，他不加；别人多加，他少加或不加。应用时间来消化这种工资差异。

2. 调整的依据

每年四月份的例行调薪，主要依据是绩效结果。但是，在管理基础比较好的企业中，会将能力和绩效结合起来，下图就是将员工绩效表现和能力表现相结合的一种方式，并且，九宫格内的每一步部分都给定了员工比例。

图 14-9 朗讯矩阵

因为这种方式最早在朗讯公司应用，故此也称为朗讯矩阵。同时，大家所熟知的“末位淘汰”，淘汰的就是朗讯矩阵中的“失败者”。不同企业，不同时间，对朗讯矩阵中各部分角色的比例可以确定为恒定值，我们就不去过多描述。

当然，如果企业没有开展能力素质管理，也不必去强求，只用绩效结果就是。用绩效来衡量员工是否加薪，以及加薪幅度，从功利主义的角度来看，总是没有错的。

3. 调整的程序

其他的调薪，均伴随着业务的发生而确定，但是绩效加薪，也就是年度调薪，对于一定规模的企业来讲，却应该履行一定的程序。尤其是在应用带制薪酬的企业，我们无法仅仅依据绩效结果和薪酬水平来进行调薪。

图 14-10 年度调薪流程

我们知道：在应用序列制薪酬的企业中，绩效加薪在薪等内加档。但是，在应用带制薪酬的企业中，无论是宽带制还是窄带制，理论上也没有档的概念。从逻辑上，绩效加薪除了上年度的绩效结果以外，还受到本年度的薪酬预算，亦即工资总额的管理约束。

具体的年度调薪流程如下：

（1） 考虑企业的外部因素和内部因素，通过工资总额预算确定年度涨薪包的金额（具体内容我们将在工资总额管理章节中详述）。

（2） 根据本年度的经营计划、预算和重点工作任务，以及涨薪包的金额，确定调薪的策略与原则。

（3） 应用上年度绩效结果（或朗讯矩阵），编制调薪方案并进行测算，形成年度调薪方案建议。

（4） 将编制的年度调薪方案与企业高层（老板）进行沟通，最终确认年度调薪方案。

（5） 在调薪月，人力资源部门执行调薪。

作者：李兆富 爱维龙媒咨询项目总监。资深管理顾问，中国科学技术大学MBA。曾任职于用友集团、华夏基石、和君咨询、九略顾问、新科集团等。17年管理咨询经验，曾帮助400多家企业进行绩效薪酬管理的转型与创新，并获得了极高的项目效益和效用。着有《薪规则--开启薪酬管理的4.0时代》，长期担任多家集团公司、上市公司、民营企业人力资源顾问。