构建绩效管理体系，都有哪些内容

《左转》中的君子三立——太上有立德， 其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽——是千百年来我们读书人的追求，相信我们大部分人都认同。但是，可能对于这句话，很的人都理解错了。错之何来？且听我慢慢道来。

“德、功、言”的逻辑在于三者的重要程度逐步减弱，我们希望一个有德行多人，有丰功伟绩，然后言传教化普通大众。这是一种政治正确的表述方式，但是绝对不是三者的时间逻辑顺序，不是我们的成长的路径。一个成功人士（有功在先），说话才有人听（有言在后），形成社会标杆，引导道德风尚（用德修正），这才是事实正确。

一个不成功的人。如果是学生，代表学习成绩不太好，在班级里没有任何会在乎他的言论，更不论他的道德风尚了；如果是社会人，代表混的不咋地，例如一个乞丐，没有人会听取他的话语，更加没有人关注他的道德了；如果是老板，代表他的企业很难经营下去，即使发工资，员工也会指责他的诸多问题，不发工资，大家作鸟兽散。没有功劳，不要谈苦劳，更加不用谈“言、德”。

而成功人士，诸如乔布斯、巴菲特、张瑞敏、任正非、马云等等，哪怕是在头条号上发表一篇文章，题目中标上“马云说”，浏览量也会大幅增加。我们古人就非常明白这个道理，所以，除了《经书》之外，就出现了很多的《纬书》。

一个企业的功，一个员工的功，如何来表述出来呢？我们就要借助经营绩效和员工绩效，而且企业一定要创造这种叙功的管理机制和体系。我们人力资源管理者，不要奢望像韩信那样“攻必克、战必胜”的功，我们最多能够做到张良、萧何那样“默默无闻”的功。

构建一个企业组织的绩效管理体系，除了我们前面提及多次的组织绩效和员工绩效以外，我们还必须思考四大体系：组织体系、指标体系、权重体系和考核周期。只有把这个四个绩效管理的体系搭建的科学合理，绩效管理才会规避诸多弊端，也才能实现管理的闭环。至于，论工作赏，大可不必放在绩效管理中来谈，“赏”属于报酬，是企业组织支付给员工的报酬，我们还是遵循分类的原则，将其放在薪酬管理中进行详解。

绩效管理的组织体系，包括绩效委、评估者、被评估者和组织者。绩效委，我们前文提及过，是董事会下设的专门委，是人力资源部门通天的组织，也是绩效管理的最高权力机构。评估者，就是给员工绩效打分的人；被评估者，就是被打分的人。员工绩效组织者的通常是人力资源部门，经营绩效的组织者通常是运营管理部门。

指标体系，包括指标来源、指标大类、指标名称和定义以及计分标准。绩效管理的指标，一般来源于公司战略、年度经营计划和预算及其细分、岗位说明书等。指标大类，一般在组织绩效中应用，通常的分类方式参照平衡记分卡或绩效棱镜即可。指标定义，是一个非常重要的概念，与工作分析的职责任务一致，需要讲求“用词的准确性”，这样就统一了口径。计分标准，就是如何打分的方式，大家容易理解。

权重体系，相对比较简单，主要是指标大类或指标的权重，通常用德尔菲法即可，也就是我们俗称的“拍脑袋”，当然不是瞎拍。此外，还有一种比较科学的方法，即层次矩阵或层次分析法，属于数学的支持工具，我们也将会对其详解。

最简单的就是周期体系了。周期体系必须与岗位分类分级结合起来，通常情况下，高层考核一般是年度和任期，专业管理人员通常是季度和年度[1]，而销售和生产人员则是月度和年度。需要注意的是：我们在工作分析形成岗位说明书的时候，表述过工人不按照岗位说明书工作，在这里，我们也要强调“操作类人员也不进行绩效评估”。

作者：李兆富 爱维龙媒咨询项目总监。资深管理顾问，中国科学技术大学MBA。曾任职于用友集团、华夏基石、和君咨询、九略顾问、新科集团等。17年管理咨询经验，曾帮助400多家企业进行绩效薪酬管理的转型与创新，并获得了极高的项目效益和效用。着有《薪规则--开启薪酬管理的4.0时代》，长期担任多家集团公司、上市公司、民营企业人力资源顾问。