如何设置组织架构？从读懂组织开始

在企业的实践中，我们经常听说“一套班子，两块牌子”。其实与之对应的还有另外一种说法“一块牌子，两套班子”。如果这方面的知识经验欠缺，可能都不知道人家说的是什么意思。

谈到组织管控，我们首先要统一称唿。因为组织的含义太广泛，经常出现同一个“组织”，大家交流的不是一个东西。故此，我们还是从组织分类开始吧。

组织，除了我们经常说的“组织做……事情”，还有其他诸多含义。但是，在组织管理中，它涵盖的范畴就没有那么广了。简单来讲，组织分为三类：法律组织、战略组织和功能组织。

法律组织，就是国家的法律法规中界定的关于组织的内容。从《公司法》中，界定的关于组织的内容有两种：第一种，是产权组织，也就是我们上文中提及的“牌子”与另一个“牌子”之间的关系，实际上界定的是组织之间的投资关系，表述为全资、控股和参股。第二种，是治理组织，也是《公司法》中规定的关于股东会、董事会（及其专门委员会）、监事会（在国有企业中通常简称为“新三会”）和经营层之间的关系。

比较有意思的是：经常有人把“集团管控”称为母子公司管控。这是一种不准确的描述，就笔者的经历来讲，法律上的子公司可以作为事实上的集团总部，行使母公司的权利和义务。甚至于，集团总部或集团公司在法律上根本就不存在等等诸多的实例。集团管控的基础是控制权，而非法人主体地位，也不是投资与被投资的关系。当然，也有与产权组织一致的集团管控，但是存在概率太少，多多少少总是存在偏差。

至于治理结构，在很多单体企业中，除了办理工商税务等事务，基本就是“聋子耳朵”。但在集团组织中，因为董事会的重大决策影响度太大，集团总部经常会履行三权分立的“新三会”，以规避重大决策风险。而下面的所属公司（各级公司），其事实的治理结构通常由集团总部各部门来代行。

既然说到了“新三会”，在国有企业中，还存在“老三会”。“老三会”包括党委会、工会和职代会，那么就会有人问起一个好的问题：党委会的党委书记官大，还是董事会的董事长官大？虽然，在实践中是个好问题，但是，却很让人不屑，因为从问话中就体现出来“官本位”的思想。但是，这种环境和文化，作为咨询顾问解决不了，还是专心回答问题吧。但是，这个问题非常不容易回答，就像是问“关公和秦琼哪个更厉害”一样，不容易或没有办法回答的。这个问题，我拒绝回答，因为这是个两难的问题，选择哪个答案都是政治错误。要解决这个问题，倒是比较简单——人事安排（我就不多说话了）。

法律组织之后，就是战略组织。战略组织可以理解为集团涉猎多少业务板块，业务板块在教科书中的名称为战略业务单元，简称SBU。但是，当年在重庆做完项目后，再也不用这个称唿了，如果听不明白，可以问问周围的重庆人。

每个业务板块下，都可能有0到n块“牌子”，也可能有0到n套“班子”，n≥1。而且，“班子”和“班子”可能没有指挥和汇报关系，“牌子”和“牌子”之间也可能没有投资关系。

最后就是功能组织，所谓功能组织，就是每套“班子”内部的横向分工，到部门，到部门的重要功能。而功能组织，与部门内的岗位组织就仅有半步之遥。

集团管控，又称为集团企业管理模式，处理的是“班子”与“班子”之间的关系。主要有三种管控模式：财务控制模式、战略控制模式和运营控制模式。三种模式描述了四种角色之间的关系：组合管理者、协同效应管理者、重组者和能力培育者。不同而角色扮演，就是近期互联网上所述的“人设”（法人也是人），表现不同的行为，就有了不同的称唿：控股集团、产业集团、专业集团和运营集团之分。

判断企业管控模式的选择，主要基于三个维度：所谓战略衡量，即从集团总部对下属各业务板块的战略要求来看，集团需不需要对下属各业务板块进行集权管理，关注的是业务板块的战略地位，是需不需要的问题；所谓阶段衡量，即从下属各业务板块自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属各业务板块进行集权管理，关注的是各业务板块的发展阶段，是应不应该的问题；所谓资源衡量，即从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属各业务板块进行集权管理，关注的是各业务板块与集团的资源相关度，是能不能够的问题。

作者：李兆富 爱维龙媒咨询项目总监。资深管理顾问，中国科学技术大学MBA。曾任职于用友集团、华夏基石、和君咨询、九略顾问、新科集团等。17年管理咨询经验，曾帮助400多家企业进行绩效薪酬管理的转型与创新，并获得了极高的项目效益和效用。着有《薪规则--开启薪酬管理的4.0时代》，长期担任多家集团公司、上市公司、民营企业人力资源顾问。