绩效管理组织体系

绩效组织，不是组织绩效，也不仅仅是公司人力资源部门和现有公司内部的指挥汇报关系，因为上级公司的企业管理部也好，本公司的人力资源部也罢，都没有如此之高的地位，也承担不了如此之高的责任。“名不正则言不顺，言不顺则事不成”，构建绩效组织，就是“正名”过程。

考核者与被考核者的制度安排，由此出现了360考核、270考核等等形式，但是，这些考核形式，一般情况下都是选的“好人”，而不是“绩效好”的人。故此，形式的选择决定了结果的科学性与合理性。

1. 绩效组织

在组织绩效中，我们可以通过人事安排，使得集团公司的高层管理人员以及企业管理部人员作为下属公司董事会人员，提升了考核者的地位，就合理的解决了组织绩效的组织问题。本质上，组织绩效是董事会对经营层的考核。

而在员工绩效中，人力资源部却没有地位上的人事安排。故此，在绩效管理上，必须安排人力资源管理者的“通天”路径。也就是，董事会下设的专门委员会。

在公司治理中，也就是我们在前面介绍的法律组织，上市公司的体系搭建最为规范。如果我们搜索“董事会一般设置多少个专门委”，结论一般是这样：战略决策委、提名委、绩效委、薪酬委和审计委。他们之间的逻辑关系，我们就没有必要去赘述了。但是，我们强调的是：提名委、绩效委和薪酬委，都是人力资源的“通天”路径。

在相关法律法规中，专门委一般组织成员数量为单数，并且独立董事（不在企业任职的董事）要占据半数以上。对于非上市公司来讲，完全可以把绩效委和薪酬委合并为绩效薪酬委，简称为“绩薪委”。而专门委之下，设置执行小组或者日常办公室，那就是以人力资源部门为主啦。

有了“通天”路径之后，人力资源部门就再也不是其他部门的平行部门，或者说在绩效薪酬问题上，人力资源管理部门承接的是董事会和专门委员会，执行绩效和薪酬管理的“势”就建立了起来。

2. 考核者与被考核者

再说考核者与被考核者，在实践的角度，无非是两类处理方式：第一类，考核者是被考核者的直接上级，当然也可能有的企业中增加间接上级。第二类，考核者中，增加业务流程上下游人员或兄弟部门的考核。

要选择哪一类？我们首先要思考一个问题：集体决策与个体决策的优劣势。我们可以简单的将绩效理解为：集体决策就是很多人评价一个人做的如何，个体决策就是一两个人评价一个人做的如何。

集体决策的优点就是大家对结果的认同度高，因为大家都参与了评价过程。其缺点也非常明确：第一，因为分工的原因，大家不一定了解别人的工作；第二，我们前面提到过，在公平理论中，应用的最大缺陷是“高估自己的投入和产出，低估别人的投入和产出”在这里暴露无疑；第三，绩效是指挥棒，也是风向标，这种导向作用，在实际应用中破坏了“统一指挥”的原则；第四，程序复杂，周期较长，成本较高。

而个体决策的优点则是：第一，效率高，成本低；第二，专业人员评价，更加了解工作及工作产出；第三，维护了“统一指挥”的原则；第四，规避了公平理论应用的误区和缺陷。但是，缺点也非常明显，就是“员工的认同度比较低”，甚至会演化为“私人恩怨”。

在管理实践中，集体决策的员工绩效（360考核和270考核），一般用于晋升考核。通常情况下，是由提名委提出几个绩效已经合格的候选人，应用集体决策选定绩效合格人选中的“好人”。至此，考核者和被考核者的问题就迎刃而解了。

作者：李兆富 爱维龙媒高级咨询总监。资深管理顾问，中国科学技术大学MBA。曾任职于用友集团、华夏基石、和君咨询、九略顾问、新科集团等。17年管理咨询经验，曾帮助400多家企业进行绩效薪酬管理的转型与创新，并获得了极高的项目效益和效用。着有《薪规则--开启薪酬管理的4.0时代》，长期担任多家集团公司、上市公司、民营企业人力资源顾问。