《公司战略、人力资源与组织管理的三十五个结论》上篇

前言：

人力资源管理与组织管理既是管理科学也是经验之谈，在我此前发表的160多篇单篇与系列文章中都已经或多或少、或深或浅的谈到了最主要的几个领域。今天新开的这个单篇打算用新笔法来写——直接给出涉及公司战略、人力资源管理与组织管理领域的三十五个结论，再用尽可能少的文字去解释给出的结论，一是因为新的长文选题仍未确定，二是因为读者朋友们都喜欢短文，所以我打算尝试一下。

有兴趣做深入研究或习惯看我长文的朋友们，请参阅本人5月上市的新书《左手老板，右手人力——让中小企业人力资源管理策略落地》（或2016年出版的《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书），或者阅读更系统更专业的教科书。BTW，学习成长没有捷径，专业功底和扎实的基础是建立在大量、深度阅读教科书和课外书的基础之上，外加长期实践所得出。所以，我还是建议读者朋友们系统地学习，尽量少走捷径少喝鸡汤少吃鸡血。

第一篇：基本战略篇

1、中长期战略在VUCA时代和小时代依旧重要，但更重要的是确定企业的气质；

以不变应万变是愚蠢的，但找到万变中的不变是明智的。在VUCA时代和小时代里做中长期战略规划最大的意义是锚定价值与立场，是抵御外界的诱惑让企业不随波逐流；但相比中长期战略规划，更重要的是确定企业的气质——外在可以经常变化以适应不同环境和场景，但气质不应经常变化，否则就会不伦不类找不着北。

2、“高筑墙、广积粮、不称王”的基本战略适用于几乎所有的中小企业；

中小企业应最大限度地避免与头部企业发生正面竞争，而是应采取非对称战略的方式，在竞争中存活并发展壮大。“高筑墙、广积粮、不称王”的意思是构建护城河、降低杠杆率并保持较为充裕的现金流，同时在细分市场或利基市场精耕细作，不要贸然进入看似广阔、实为红海的市场。

小池塘里容不下大鱼，只能容下小鱼小虾，但换个角度看，小鱼小虾在小池塘里的存活率也更高，如果到了大池塘或江河湖里，大概率会成为大鱼的食物；在没有变强变大之前，在小池塘里安身立命其实也是一种智慧。

3、借鉴“学先进、傍大款、补短板”的生存哲学；

万通的冯仑说做企业要“学先进、傍大款、走正道”，我稍作改动把“走正道”改为“补短板”，大意是：学习借鉴优秀企业的成功经验和心法，让自己少走不必要的弯路错路；努力提高自身经营管理水平（包括产品与服务及内部管理等），成为实力雄厚企业的供应链上的一环，实现稳定的现金流；竭力弥补自身短板，尤其对核心竞争力有决定性作用的核心短板，让这个决定木桶容量的最重要的短板不那么短。

4、用试错的方式来选定公司战略又蠢又贵，企业应练好基本功；

拿到融资的企业可以用试错的方式去选定公司战略，但资本的非理性属性决定了企业一旦拿到融资就会被资本裹挟、就会身不由己，而且绝大多数试错成本原本可不必发生。大多数企业还是需要在基本功上下功夫，比如做好行业研究、政策研究，让战略决策更科学、不犯致命的错。

不差钱的企业可以任性，但绝大多数企业都差钱，所以，对这些企业而言，显然不能用试错的方式来确定公司战略——保守一点、稳健一点，审慎的科学的决策，避免进入不熟悉或者不擅长的领域。归纳起来就是对于战略决策此类大事，宁可慢一点也绝不图快。

5、不能用战术上的勤奋去弥补战略上的懒惰；

方向错了，速度越快死的越快。方向就是战略，速度就是战术。再把战略与战术的内涵做扩展的话，发展方向、业务定位、研发、创新、技术属于战略的内涵，而营销、人效、生产率、成本等都属于战术的内涵。

成本领先战略不是万能的，在某些价格敏感度高或消费弹性小的行业（如基础原料、生活必需品等），成本优势的确可以在相当程度上成为企业的竞争力，但这种优势并不长久。同样，营销做得好的企业的确可以快速成长，但也并不能让企业做强，更无法从根本上去提升企业的产品价值和竞争力。

第二篇：招聘、面试与配置篇

1、二十一世纪最重要的不是人才，而是有远见卓识的企业家；

韩语的《马说》里有一段经典：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祇辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。马之千里者，一食或尽粟一石。食马者不知其能千里而食也。是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也？策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之，曰：天下无马！呜呼！其真无马邪？其真不知马也。”

大白话的说法就是：如果最重要的是人才，那么怎么解释当前有如此多的中国企业缺乏竞争力、寿命不长和被卡脖子的现象呢？又如何解释为什么没有更多的华为、联想、福耀玻璃出现呢？

人才远远没有那么重要，真正重要又稀缺的是诸如任正非、柳传志、曹德旺那样有着远见卓识和大智慧的企业家！

2、企业面临的许多重大经营管理问题无法通过招聘人才来解决；

把重大经营管理问题寄托于招聘到人才来解决的想法很危险也很天真，如同一个国家将国防安全寄望于购买武器那样——武器输出国可以把武器卖给A国，也可以卖给A国的敌国B国；同理，人才可以到你的企业来，也可以被竞争对手用更好的条件挖过去，并且你无法通过竞业禁止协议或合同来阻止。

再往下演绎：如果招聘能解决企业的重大经营管理问题，那就意味着不差钱的企业可以通过花钱烧钱来解决问题，但事实上并非如此。钱能解决许多问题，但涉及企业重大的经营管理问题，最终都要依靠创始人或老板来自己解决，而不是靠钱或者靠招聘人才来解决。

3、企业越重视招聘，往往意味着在人才管理、薪酬福利管理等方面的短板越多；

对个体而言，通常越是吆喝什么、宣称什么，就意味着越是缺什么、短什么、需要什么，这个规律基本上也适用于企业。所以，优秀的企业通常不会把重视人才挂在嘴边，更不会把重视招聘挂在嘴边——因为这些优秀的企业有着成熟的人才选取和育成机制，离开谁都能正常运行。不依赖个体、强调组织和系统，恰恰是成熟企业最重要的标志。

员工离职率过高和过低都不正常，尽管不同行业间的员工平均离职率会存在很大的差异，但优秀的、成熟的企业却很少会受困于招聘问题，不仅是因为他们有着成熟的人才选取和育成机制，更是因为他们在人才管理、薪酬福利等影响人才的关键领域没有明显短板——这才是关键也是需要引起注意和学习的地方。

4、企业在招聘上的投入本质上是存量争夺，对缓解人才缺口的作用非常小；

不论是招聘应届生还是招聘有经验的职场人员，不论是校园招聘还是社会招聘，本质上都是人才和人员的存量之争，也是行业之间与企业之间的零和博弈——有人多了就有人少了，有人赢了就有人输了。人才和人员缺口越大，存量之争也就愈激烈，零和博弈的范围也就越广。

这就意味着，在零和博弈的存量之争规则下，未来行业之间与企业之间的差距会就进一步拉大，马太效应会更加突出。如果不打破现有规则、换一种玩法，企业在招聘上的投入再大，所产生的效果也不会明显增加，对缓解人才缺口的作用会逐渐弱化，到最后除了养肥招聘网站、招聘APP以及各种进入招聘领域的机构之外，没有企业会是最后的赢家，这种现象与十九世纪的数十年时间内发生在美国西部的淘金热极其相似。

备注：在美国西部淘金热的这数十年时间里，真正淘到金子挣到钱的淘金者不足0.1%，真正挣钱的是那些贩卖淘金工具、食品饮料与药品的商人。

5、结构化面试能过滤掉99%的用人风险，但99%的企业没有采用；

尽管背景调查和学信网可以过滤掉绝大多数道德风险，但对于求职者的心智模式、行为习惯、性格特质这些更重要的素质层面的内容却无能为力，而在影响员工稳定性、敬业度、人岗匹配度、业绩表现的因素里，以上几点恰恰是最重要的。

这里不打算阐述结构化面试的框架、方法、流程或工具，只想告诉读者朋友们一点：在面试环节上的重视度和规范性越高，用人风险也就越小，而结构化面试则是一个重要的手段。尽管结构化面试并不复杂，但是会较为繁琐、耗时也较长，而且需要企业提前做好许多准备工作，同时，结构化面试对面试团成员的知识与技能有一定的要求，要实施的话，需要提前做好大量的基础性工作，但总体而言，结构化面试对企业而言还是值得也是必要的，做不到全岗位结构化，至少也应该覆盖核心岗位。

举个例子，你找对象不会只看对方的颜值、身材和学历，还会关注对方的三观、物质条件、性格习惯。只关注单一的方面也不是不可以，但找错对象的后果不必我说你也知道，可能就不只是分手那么简单，多少还要付出一些代价。面试求职者的道理跟找对象一样，需要关注多个维度的内容并综合衡量，而不是只取其一。

道理大家都懂，但是99%的企业都没有采用结构化面试，当然这不完全是HR的问题，更有老板的问题。所以，说来说去这似乎又是一个无解的死循环。

作者：杨钢 爱维龙媒高级咨询总监。资深人力资源与组织管理顾问、培训讲师，有十七年管理咨询经验，历任多家大型咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位，聚焦组织设计、管控、人力资源与转型升级领域。杨钢老师曾为国内多家大型企业与上市公司提供过人力资源、企业文化与组织咨询服务，曾任清华大学总裁班、华中科技大学EMBA班、中央财经大学总监班的特约讲师；杨钢老师还是UMU签约讲师/专栏作家，酷学院特约顾问，三茅网专栏作家，有多篇涉及一般管理与人力资源管理的文章发表，并着有《资深人力资源管理顾问全模块解析》。