第五篇：员工培训篇
1、员工赋能的核心是解放思想、提升技能和提供土壤；
员工赋能其实有三层含义（至少应该是），其一是解放思想，更新和拓展员工的思维方式，例如跨界思维，旨在先从根子上让员工解放思想、拥抱变革不再拘泥，因为只有解放了思想才会有全新的解题方法；其二是提升能力，即“授人以渔”，大白话就是给员工提供知识与技能的培训，帮助员工提升技能从而为业绩提升或转型升级夯实基础；其三是创造让员工“质变”或提升的土壤、氛围和条件，包括资源、政策与条件等，旨在激活员工的主观能动性。如同当年创建深圳经济特区，中央并未给予太多资源投入，更多是通过放开政策的方式，让深圳在短短四十年内从一个贫穷落后的小渔村发展成为中国改革开放的前沿阵地，成为中国最富裕最发达的一线城市之一。对于员工层面，平台制、合伙人制等政策层面的创新，都可以归纳为组织赋能的范畴。
以上三层含义是完整意义上的赋能，有条件的企业可以三管齐下，条件不足或时机不对的企业可以选择性的实施。
2、培训能提升员工的知识与技能，但很难改变员工的心智、认知与素质；
谁也无法唤醒装睡的人。员工业绩不佳的原因是多方面共同作用的结果，并不只是员工技能不佳所致。员工的动机、能力以及必备的资源条件，外加有一定竞争力的产品以及相应的配套政策/条件，这五个方面才是决定业绩的关键；只对某一点进行改进远远不够，还需要对所有的方面进行通盘考虑和提升。
培训只能提升员工的知识与技能，但员工的心智、认知几乎不可能通过几次培训来改变。因为成年人的心智要想在短时间内改变，通常只有五种特别极端的情况发生，例如皈依宗教、身陷囹圄、重病缠身、家庭变故、一夜暴富/破产等重大事件，否则在常规环境下几乎不可能发生改变。而素质的修炼与提升是一个长期的工作，通常很难在短短一两年内实现，往往都是员工从小的成长环境或父母的教育及熏陶等长期过程所形成的结果，企业很难去改变，但是企业可以通过规章制度、作业流程或行为规范去引导和强制性的约束——时间长了，员工的职业习惯会慢慢内化为职业素养，但企业通常等不了那么久。
3、你不给员工培训，明天就会有竞争对手给你的员工培训；
对企业而言，员工培训不是一项福利而是一项不可或缺的投资——VUCA时代的知识技能迭代速度在加快，即便是成熟的员工也同样会面临定期更新知识技能的问题，更何况在当前中国社会的人口老龄化、青壮劳动力供应不足、少子化的环境下，全行业都面临着不同程度的招聘难、用人贵、留人难的问题。因此，无论企业是否愿意，都不得不面对如何让新老员工快速上手、更新技能的重大挑战。
规模大的企业可以自建培训部门甚至雇佣全职讲师来组织、开发和实施培训，并对显性知识与隐性知识进行沉淀、整理、提取与编码，再将其固化为企业的知识体系；规模小、实力小的企业，就没有必要去自建培训部门或雇佣全职讲师，可通过外聘讲师或外部顾问的方式，来帮助企业对知识与技能进行沉淀、整理、提取与编码（当前流行的词汇“知识萃取“，本质上还是知识管理的范畴，并未因为名称的改变而发生内容或性质上的变化）。总而言之，无论是自建还是外聘，员工培训工作已经不是可有可无的选项，而是何时、多少与如何做的问题。你可以不给员工提供培训，但是员工也可以换一家能给TA提供培训的企业。
顺带说一句，对于员工培训，课程的系统性与针对性以及课程的内容质量，和讲师的专业度，远比授课形式或学习方式更重要！
4、员工培训效果好不好，最终还是要看工作过程和结果有没有改善；
对企业或企业主而言，耗费金钱、时间、精力用于给员工培训，究竟为的是什么？温婉的说法是转变观念、提升技能，但最终都是为了通过改变认知或提高业务能力从而最终实现业绩的提升——这个业绩不是狭义的销售额、利润额等财务指标，也包括研发能力、技术能力、管理能力等，只不过某些能力或某些业绩不直接与财务指标挂钩，而是体现在岗位的过程性工作或过程性业绩上。
换言之，一切不以工作过程或结果改善为目标的培训都是无意义的。当然，如果企业不差钱，将培训当做一项团建或福利来投入也未尝不可。柯氏的四级培训效果评价模型是一个被验证行之有效的效果评估工具，分别从现场反应、学习效果、行为改变和工作成果这四个由表及里、从短期到长期的效果进行了全面的评估。但话说回来，要想真正衡量培训投入的收益或有效性，在柯氏的四级评估工具的基础上，还需要建立健全相应的评价指标和标准，但这又是另一个话题了。
5、一切培训的起点都应立足企业的现存问题或未来的要求；
企业要么有近忧，要么有远虑，要么两者都有。通俗的说，近忧是当前遇到的问题、瓶颈或困难；而远虑则是对未来可能会面临的问题或潜在的难题之担忧。近忧远虑都可以成为培训的起点，选择哪一个作为起点都可以；如果同时面临近忧远虑的话，也可以同步进行，但是不可能只择其一。
近忧可以是基于问题现状，也可以立足任职资格；远虑可以基于未来战略或目标的要求，也可以围绕新的行业政策或新环境的要求，或者依据新业务新产品而展开。
第六篇：人才管理篇
1、人才如同烈马，骑术不精的人想驯服烈马很容易摔伤；
多情之人必然多疑，多才之人必然坚定！才华横溢、能力出众的人，同时还温和、好说话、容易被打动的特质本身就是自相矛盾的，所以在现实中这样的人几乎不存在。因此，从这个意义上看，人才犹如烈马——要想驯服烈马，骑术不精的骑手几乎没有胜算。
对应到吸引人才上，如果企业主/高管缺乏人格魅力与大智慧，就是识别人才都很难做到，更别说去说服人才加盟。
讽刺的是，许多企业主/高管却往往意识不到自己的斤两。所以，在自身水平没有提高到相应的段位之前，还是不要去试图去尝试驯服烈马这件危险的事情，因为稍有不慎就会受伤。
2、与其指望招聘到人才，不如先提升自我；
我在多篇文章里谈到过，将复杂的经营管理问题寄望于找到人才去解决的想法很危险也很不靠谱，本质上这也是一种懒政。
再把视角向后看——那些破产倒闭或消失在公众视野中的企业，又几个是因为缺乏人才所致？虽然没有统计过，但我敢断言至少有超过90%的比例是因为老板决策不当、管理不善（本质上是老板不合格不胜任）所致。企业要解决当下面临的问题与短板，要顺利实现转型升级、迎接未来的新挑战，最重要也是最紧迫的任务不是招聘人才，而是老板或创始人团队的与时俱进、提升自我！
再次引用本系列第二篇的第一个观点来强调这个判断——二十一世纪最重要的不是人才，而是有远见卓识和大智慧的企业家！
3、筑巢引凤有次第，应是先筑巢才引凤而不是通过引凤来筑巢；
这个成语的典故不必再赘述，但从字面上看，“筑巢”在前、“引凤”在后，说明古人很早就意识到唯有先把巢穴建好，才能吸引到凤凰栖息。
我曾在此前发表过的《后危机时代的用人新策略》中谈到过这个观点——用现代的话去解释这个观点，就是企业的经营管理问题，基本不可能通过招人来解决。企业的最重要经营管理问题，还是需要由老板来亲自解决，而不是或者不完全是通过招人来解决；锦上添花的事情可以交给别人，但雪中送炭的事情还得自己来做。创业做企业，原本就是一个九死一生、死中求活的壮举，否则是个人就能成功创业，我们就不会看到听到有那么多破产倒闭被并购的情况，否则满大街的都是马云马化腾和任正非了。
创业很艰难，让公司活下去更难，让公司活的健康活的长久难上加难；你不能指望招到一两个牛人来替你解决只能由你来亲自解决的问题，就像父母可以帮我们很多但唯独不能取代我们去做我们自己一样。
对企业而言，诸如企业使命、企业愿景、核心价值观这些企业文化层面的，偏抽象且形而上的东西，以及公司定位、公司中长期战略层面的问题，几乎不可能通过引进人才甚至是空降高层来解决，只能创始人自己去完成。而如何将既定的战略或目标更好地完成、如何系统提升企业的经营管理水平这些运营层面、战术层面或职能层面的问题，则可以通过引进人才或空降相应的高管来承担。但是，话又说回来，如果这个企业的老板水平不高、品行不端或格局不够，亦或是企业各方面的条件不具备，又如何打动人才、用好人才、留住人才呢？
把解决问题指望与人才或个体是极其危险的想法，固然是千军易得一将难求，但比将才更重要的是帅才、是土壤、是环境，是企业家必须克服的必修课。在这个必修课没有修完之前，其他工作都很难开展。
4、用人所长，人人皆可为材；用人所短，亦会无人可用；
如果不是经营企业，道德洁癖或完美主义就仅仅是个人偏好，即便会让人不舒服也最多是对自己的工作和生活有一些影响；但如果是经营企业，这些偏好就会对经营管理构成极大的阻碍。
人才与雇主的关系其实也需要讲究个门当户对！大企业因为实力雄厚、知名度高，所以可以开出很高的条件去选择一流人才；而小企业无论是实力还是知名度通常都明显弱于大企业，开出的筹码、自身的条件显然无法与大企业相比，所以，无论小企业的老板们愿意与否，都不得不去退而求其次，去物色和引进那些“稍逊半筹”或高潜力的“半成品”，以及“有些许瑕疵”的人才。
“稍逊半筹”指的是背景不那么漂亮，但总体上合格的人才；高潜力指的是成长性高、潜能高的人才。对于这两类人才，相信在市场上也会很受欢迎，所以就不再展开对待这两类人才如何识别、如何吸引的话题，只谈第三种、“有些许瑕疵”的人才。
每个人对瑕疵的定义各有不同，既有学历、年龄、外形和过往履历方面的内容，也有性格、个人道德、品行方面的内容。不管是哪一种，对于求贤若渴的中小企业（也包括实力雄厚的大企业）而言，能否容忍瑕疵的存在去“带病提拔”或“带病用人”？我的建议是先划定底线，只要这个瑕疵只要不是违背了法律法规与企业的核心价值观的底线，如果该人才在其他方面有可取之处并且为企业所需，就不妨吸引进来。
曹操之所以能称霸一方，最终成为魏武，其雄才大略和用人之道起到了决定性作用。其麾下的几大谋士，如荀彧、郭嘉、荀攸、贾诩、程昱，大多都是从敌人那里投诚过来而非自己培养，并且多有性格缺陷或道德瑕疵（如郭嘉私生活不检点、程昱刚烈傲慢），但全都死心塌地的跟随曹操打天下，最终帮助曹操成就了一番霸业。
5、人才不总是选出来的，更是培养出来的，而人才的培养成熟需要长期投入；
市场上的人才除了“成品”更有大量的“半成品”、“毛坯”甚至是“瑕疵品”。都想选“成品”，但市场上的成熟人才总量就是这么多，有企业招多了就会有企业招少了，一条道走到黑或采取挖角的正面硬刚方式绝对不是首选更不是唯一途径。所以，企业不应只盯着“成品”，更应多关注那些“半成品”和“毛坯”甚至是“瑕疵品”，然后再加以投入，把“半成品”塑造为“成品”、把“毛坯”调教好，使其快速成材，再用激励机制和约束机制以及企业文化，将“瑕疵品”改造为“成品”，这才是破解人才荒的解决之道。
选人只是人才获取的第一步。如果成熟人才稀缺，企业可以将重点转向人才培养上，即避开竞争激烈的主战场、开辟竞争不那么激烈的第二战场，将人才的获取途径从成熟人才的招聘转向高潜质人才甚至是新人的培养上。但是，这又需要企业的长期投入。总而言之，企业在人才获取上的投入，要么花到人才遴选上（猎头、招聘），要么花到人才的用留上（高薪高福利）要么花到人才培养上，要么三个方面都投入。但就长期或未来而言，还是以人才培养为主、人才遴选为辅。
作者：杨钢 爱维龙媒高级咨询总监。资深人力资源与组织管理顾问、培训讲师，有十七年管理咨询经验，历任多家大型咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位，聚焦组织设计、管控、人力资源与转型升级领域。杨钢老师曾为国内多家大型企业与上市公司提供过人力资源、企业文化与组织咨询服务，曾任清华大学总裁班、华中科技大学EMBA班、中央财经大学总监班的特约讲师；杨钢老师还是UMU签约讲师/专栏作家，酷学院特约顾问，三茅网专栏作家，有多篇涉及一般管理与人力资源管理的文章发表，并著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》。
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