《公司战略、人力资源与组织管理的三十五个结论》中篇

第三篇：薪酬福利篇

1、一分钱一分货的道理同样适用于人才；

一分钱买到二分货是捡漏也是运气，但一分钱招到二分人才却比捡漏要难得多。阳光底下没有新鲜事，万物互联的时代想保密的难度堪比登月，更何况人口结构的变化导致在未来相当长一段时间内，几乎所有行业和所有规模的企业都会面临不同程度的招聘难、留人难、用人贵的情况，人员和人才的流动率会持续走高，用捡漏或买彩票的心理去招人和定薪完全不可取。

当然，之所以有如此多的企业抱有这种想法，最主要的原因是想控制日益提高的人力成本，但是着眼点错了：控制人力成本不是从压低人员或人才的薪酬，而是通过多种手段、核心是提高人均劳动生产率或提高产品/服务的附加值为目标——前者是通过优化业务流程、精简冗员或重新定岗定责，通过压缩编制的方式去降低人力成本，并将这部分节约的成本用于提高员工的薪酬，这种方法管用一时，可以给企业争取到更多的时间用于转型升级；后者是通过技术创新、提高业务或产品的附加值，以高利润高附加值来支付给员工有竞争力的薪酬，这种方法才是持久之道但是难度大、投入大、周期长，但却是所有企业的必修课。当然，有条件有决心的企业也可以双管齐下，这样标本兼治效果最佳。

“贫贱夫妻百事哀，低薪企业活不久！”许多看似简单直接的手段，其实操作起来难度极高并且副作用远超收益，左右权衡下来，还是需要从问题的根源上着手。

中国企业一窝蜂的学阿里、学华为，尽管这种不加选择不结合实际情况的学习借鉴多少有些盲目，但学先进终究还是好的。但是，那些向阿里和华为学习的企业，怎么就不学阿里和华为令人艳羡的高薪高福利呢？

“不让雷锋吃亏”，这句朴素的真理被太多的老板们选择性的遗忘了，现在重新捡起来也不太迟。

2、股权激励是个好方法，但不适用于尚未实现盈亏平衡的初创期企业；

在展开这个话题之前，杨老师先抛出一个问题——你希望股权激励解决什么问题或者实现什么目的？

持股计划的实质是在一定程度上给予员工在雇佣关系和劳动性收入之外的补充性权益和名誉——权益是股权所产生的分红收益，名誉是多了一个股东的身份。出发点很好，首先是企业与员工建立命运共同体，实现风险共担、收益共享；其次是让员工多了一些归属感和使命感，因为既然是股东，多少要为持股的企业尽心尽力，如果有制度安排的话，持股的员工还能行使股东的权力、发出股东的声音，比如参与公司重大决策或者对公司的经营管理活动提出意见或建议。

看上去很美好，但是这些理论上的效用需要建立在两个基本前提之上：一是企业应该处于盈利状态，或者老板/创始人团队有着很高的公信力。前者是因为对员工而言，劳动性收入是最重要甚至是唯一的收入来源，一家亏损状态或一两年内看不到盈利希望的企业，其股权的价值约等于废纸一张（已通过IPO聆讯的企业除外，因为可以上市后可以变现），员工不会因为持有股权就会放弃其他机会；后者是如果老板/创始人团队的口碑不好或者抠门算计，就算有股权也不会有员工相信或长时间为企业服务，因为员工必然会提防老板说不定哪天就失信或设置苛刻的条件，想想还是放弃股权另谋高就。

股权激励是锦上添花而不是雪中送炭！不是不能用，而是要结合企业的发展阶段去选择性的运用。

3、激励不是万能药，指望用激励手段来解决复杂的经营管理问题是危险的；

企业是一个复杂的生态系统，面临的问题和所处的环境也是复杂和高速变化的，一个问题现象的发生通常都不是某一个原因所致，或者某一个原因并不只是会导致一种结果的出现。换言之，企业在经营管理活动中出现的问题，通常都是多因一果、多因多果或一因多果。把问题的成因归结于某一点，不仅是典型的归因谬误，更危险的是误判和漏判问题导致的决策错误。

无论是短期激励还是长期激励、无论是货币激励还是股权激励，其最主要的两个功能一是提高员工的积极性与归属感，从而提高业绩水平；二是提高对人才的吸引力和降低人才的流失率，对于提高员工的业务水平或专业度几乎不会有任何作用——再反过来看，企业为什么要给员工激励？如果企业面临的问题是业绩不佳并且是由于员工积极性不高所导致的业绩不佳，那么加大激励力度肯定会有效果；而如果是员工的业务水平或专业度、或者是资源禀赋不足所导致的业绩不佳，那么再大的激励力度也不会有效果，因为问题的根源与激励无关！更具体的说就是除了营销序列岗位和因积极性不足所产生的业绩问题，更适合用激励手段来解决，而在此之外的问题则不适合。

事实上，许多企业所面临的问题大多数都不是或不只是加大激励力度能解决的，例如战略转型、研发与创新、人才开发、合规与内控、融资等，而这些问题的妥善解决需要依托老板的高度重视以及专业度高的管理者牵头，协同各部门共同努力才能解决。

指望用激励手段来解决复杂的经营管理问题是一种懒政，也是一种危险的行为。

4、在短期激励和物质激励没有做到位之前，不宜导入长期激励或非物质激励；

短期激励是1，长期激励是0；物质激励是1，非物质激励是0。在没有短期激励和物质激励的这个1开头，后面的0再多也只是0。

长期激励不是短期激励的补充而是并列的选项，企业可以没有长期激励但却不能没有短期激励；物质激励是基础，非物质激励是升级；员工的物质需求得到满足之后才会产生非物质的需求，例如名誉、地位、权力、自我实现等。但是，短期激励与长期激励、物质激励与非物质激励之间不是非此即彼的关系，而是一个递进关系；选择权看似在企业手上，但其实是在员工心里。

具体到激励对象，也不可一刀切。通常对于中基层员工或仍有一定经济压力的员工而言，短期激励与物质激励的重要性和迫切性会更高；但对于中高层或已经没有什么经济压力的员工而言，长期激励与非物质激励的重要性和迫切性才更高。因此，选择哪一种激励方式，都需要充分考虑到激励对象的实际情况。但不管激励方式和激励对象如何，在短期激励与物质激励做到位之前，都不宜导入长期激励与非物质激励，一是因为会给人画大饼之嫌，二是效果不佳。

5、不是只有奖金、提成等变动收入才有激励效果，固定工资同样也有；

给同一个岗位设计两种定薪方式。A方案是基薪5000，绩效工资/奖金基数5000，绩效工资/奖金系数从0.5-1.5之间，具体系数视当月绩效考核得分而存在一定的波动；换言之，A方案理论上每月最高12500、最低每月7500，实际上大概率是在这两个极值之间的数字，例如8500-11000左右。

再看B方案。固定工资10000，没有绩效工资/奖金，但同样也有绩效考核：连续2个月绩效考核平均分在70分以下的，工资降一档变成9000；连续4个月绩效考核平均分在70分以下的，工资降两档变成8000；连续6个月绩效考核平均分在70分以下的，解除劳动关系。

A方案和B方案，你觉得哪一种方案更能激励员工积极努力地开展工作？

在关注员工激励的同时也不应忽略更重要的保健因素（详见赫茨伯格的双因素理论），或者叫稳定性。因为如果员工离职率过高或稳定性不足所产生的后果和代价，远比用较高的固定工资这种方案要大得多——100个员工可能就有100种想法，不是强激励、高浮动的定薪方式就一定更好。

对员工而言，高固定、低浮动甚至是无浮动的定薪方式，意味着如果员工不积极努力地工作，同样也会面临着降薪或被开除的结果；而高固定、低浮动相当于提高了员工收入的稳定性，减少了员工的后顾之忧；高固定、低浮动或全为固定工资的方式，同样也能激励员工去用心工作，因为员工知道一旦业绩不佳就会被降薪被开除，从而不得不积极努力地开展工作，同时也在一定程度上提高了员工的稳定性。对企业而言，选择高固定、低浮动甚至是无浮动的定薪方式，最大的压力就是固定成本占总成本的比重提高，薪酬成本的刚性提高了、弹性降低了，但许多企业忽略了变动成本（主要是员工离职后的招聘与培训成本等）也会相应的降低。但是这种高固定甚至是全固定的定薪方式需要企业具备较为规范和科学的管理体系，否则会产生漏洞或误伤。

而如果是采取中低固定、高浮动的定薪方式，就意味着员工要想保持较高或较稳定的收入水平的话，就必须时刻保持高压、紧张的状态而不能有丝毫的松懈，否则收入水平会明显降低。这种定薪方式表面上看既能让员工保持紧张和积极向上，也能让企业降低固定成本、实现风险转嫁；但最大的弊端恰恰在于因为员工收入存在不确定性，需要长时间保持紧张、高压的状态，从而在制度上鼓励了短期行为、加剧了职业疲劳，最终会导致员工稳定性的降低，而企业也会因为员工流失而不得不加大在招聘面试与新员工培训上的人力财力投入。

两种定薪方案没有绝对的好坏之分，如果一定要导入的话，那么通常对营销序列岗位采取A方案，非营销序列岗位采取B方案的混合制会更加适合。当然，用不用、对谁用、在什么阶段用，还需要充分考虑企业的实际情况。

第四篇：绩效管理篇

1、绩效管理包括绩效考核，核心功能是目标管理与战略管理，其次才是考核；

企业的一切经营管理活动都应围绕目标与战略而展开，仅有目标远远不够，还需要有战略、策略与计划，涵盖5M1E这六要素（人/机/料/法/环/管的英文缩写）；因此，绩效管理就是在德鲁克的目标管理思想基础上所发展出的一整套将最终目标细化/分解/转化为各类子目标，以及具体的行动方案和绩效评价的大体系。

绩效管理体系最重要也是最核心的功能是打通了目标-战略、战略-策略、目标-行动方案的断层，帮助决策者对目标或战略进行结构化的诠释与演绎，并勾画出为了实现既定目标或战略，企业应该如何配置资源与投入、应该在哪些方面做突破或提升、应该如何开展相应的工作，让企业在起点与终点之间得以绘制出了一条（或若干条）清晰、可行的路线图，让企业的所有经营管理活动以及资源配置全都围绕既定目标、既定战略和既定路线来开展，而不被各种内外部因素干扰。不仅如此，绩效管理还起到了解释战略、宣贯战略的作用，这恰恰是绩效管理最重要最核心的价值所在——这就是卡普兰和诺顿提出的战略地图（Strategy Map）。

绩效评价的初衷是评价企业在实现既定战略与既定目标过程中的成效，即是否达到了阶段性目标？面临哪些问题与短板？可以从哪些方面改进等等。于是，绩效考核就因运而生，为诸多企业所应用。

那么，目标或战略如果得以顺利实现，真的是考核在发挥作用吗？如果是，为什么有那么多导入了绩效考核的企业没有实现其既定战略或目标呢？如果不是，那么又如何解释有那么多导入了绩效考核的企业达到甚至超预期的实现了既定战略或目标呢？

员工的工作动机、积极性与考核很重要，但实现目标与战略的路线、策略与方法更重要。两者都不可或缺！

2、指望通过绩效考核来提高员工业绩的想法很天真，但不考核而是靠员工觉悟来自我驱动的想法很危险；

如果只通过绩效考核就能提高员工业绩水平，那么经营和管理企业就会变得很简单：不需要考虑企业的战略与目标是否科学合理，不需要考虑企业的资源是否充裕，也不需要考虑宏观环境产业环境与竞争格局，只要加大激励力度、提高绩效管理的操作水平，一切经营管理问题都将迎刃而解。事实上员工业绩不佳的问题远远没有那么简单，更不是只通过绩效考核就能解决。

人性是复杂的，影响员工业绩的因素有非常多，不考虑战略或目标设定是否科学合理，只考虑员工业绩水平的话，最主要的影响因素也有三点：能力、资源、动机。能力就是员工的业务水平或工作技能，资源就是员工为实现目标/指标去开展工作所需的必备资源（人力物力财力等），动机就是员工的主观能动性或意愿。绩效考核或员工激励只能部分解决员工的动机问题而无法解决员工的能力和资源问题。

那么，既然绩效考核不能或不完全能解决员工业绩的问题，是不是就可以不考核了呢？答案当然是不！因为自我驱动、自律，有着很强的目标导向或成就导向的员工永远是极少数，企业需要借助适宜的绩效管理工具、方法去引导员工行为，更需要去对抗人性中的懈怠和散漫。所以，尽管绩效考核不一定能提高员工的业绩水平，但是能够以相对较为客观及量化的方式去解决价值分配的问题，所以企业也还是需要导入并不断完善和优化应用，但绝不能只通过绩效考核。

3、企业可对不同序列的岗位采取不同的绩效管理工具方法；

“因地制宜、因时制宜、因人制宜”的原则同样适用于企业。从来就没有在一个企业里只能用一种管理方法或管理制度来解决问题的说法，也从来没有包治百病适用全员的绩效管理工具方法。选择哪一种，还是需要结合企业的实际情况，或者结合不同序列的岗位的工作特点与人员特点去选择多种方法。

举个例子，KPI是最简单最“粗糙”的考核方法，即适用于大企业也适用于小微企业；OKR与BSC既适合营销序列岗位也适合研发序列或项目序列岗位，只是从设计理念和适宜性的角度看，OKR更适合工作复杂性高、输出成果难以目视难以量化的研发或技术序列岗位，但不等于必须只能用OKR，用KPI也同样可以（需要对KPI进行分类并增加非量化的指标或关键行为/成果）。

任何管理工具方法都是为目标服务为战略服务，只要能解决问题、只要易用性高或操作难度低、学习成本低，都可以去选用，而不必拘泥于形式更不必教条主义。

4、多数企业之所以有着糟糕的业绩表现，绩效管理问题并非主要原因；

如前所述，绩效管理是支撑目标与战略得以实现的一套管理体系，是帮助企业绘制出战略路线图并将目标细化、分解和转化的方法论，但是绩效管理或绩效考核并不能解决因战略错误、目标设置不当所导致的绩效不佳的问题，更不能解决因错误的业务定位或不恰当的盈利模式/商业模式所导致的一系列经营困难的问题。

举几个例子说明下这个结论。早年的百团大战，各路资本纷纷进入团购行业，在烧完了几百亿上千亿的补贴之后，最后仅剩一家，而且团购或拼团这种商业模式本身就有先天缺陷无法持久，更不能让从业企业以此盈利；还有终结于2018年的共享经济，名为共享实为租赁，小黄车小蓝车酷骑单车XXX车，最后也重蹈了团购行业的覆辙。更近一些的是房地产行业，在“房住不炒“＋“三道红线“＋“两道红线“＋“两个集中“的政策出台后，也标志着房地产行业开始真正走向规范和成熟，而那些高杠杆高负债缺乏竞争力的企业破产倒闭，也让中国经济开始摆脱房地产的绑架。曾经首创了全员营销、社会化营销的恒大，也开始频繁暴雷、出现多起债务违约的事件，这说明什么？高周转、高激励的方式根本无法从根子上解决房地产企业深层次的定位与未来转型的问题。这一切，都需要从重新确定企业的使命和发展战略着手，否则糟糕的业绩甚至是破产倒闭的隐患永远得不到解决。

战术上的勤奋无法弥补战略上的懒惰，绩效管理做得再好也无法解决公司战略和业务定位上的错误。可惜的是，迄今为止还是有如此多的企业迷信绩效、迷信绩效主义。

5、会有越来越多的企业用价值观管理来取代/部分取代绩效考核；

从属性和构成逻辑去分析，无论是KPI、BSC还是OKR，本质上都是通过对目标进行细化、转化并分解，并提取出相应的指标将其应用于员工工作过程或工作成果的度量，这是绩效管理应用于考核的一面；更重要的另一面则是对公司目标或公司战略绘制出清晰的路线图与里程碑设置，让目标或战略不再停留在纸面上，而是成为具体的实施策略与路线。因此，从性质上分析，KPI、BSC和OKR都是一种制度化、显性化和量化的制度安排，即通过制度去引导员工行为，并对员工的行为所产生的结果进行度量与考核。

任何人的结果与后果，都是思维与行为的产物——有什么样的思维方式或心智模式，就会有什么样的行为，而特定的行为又会产生特定的结果。如果从有效性和成本的角度考虑，对员工工作成果的干预最好的切入点是在员工的思维端，其次才是行为端，最后是结果端。而之所以当下企业界在绩效管理领域的主流基本集中在结果端而非思维端或行为端，是因为外部环境不匹配与操作难度过高这两大因素所致。

外部环境不匹配是指除了互联网、消费品行业之外，其余行业受VUCA时代的影响较小，变化与迭代速度相对较慢，而变化快、迭代快的行业，许多工作难以用传统的方式去考核，如KPI、BSC等（也并非不可以，但对操作者的专业水平要求更高且需要对模板加以修改，不如OKR自带格式模板那么便利），所以这也侧面解释了为什么OKR会率先从互联网公司开始应用而非传统行业。因此，在多数行业未发生显着变化之前，企业界在绩效管理领域还将集中在结果端。

操作难度过高是指只要不是肉眼可见、易于衡量的工作，要对其进行度量和评价的话，其操作难度就必然会成倍增加，需要借助测评工具、问卷等难度和复杂性较高的手段才能实现。典型如MBTI量表、职业锚、DISC模型或九宫格等，以及许多心理学测评工具。这些测评工具可以在相当程度上去观察和评价员工的思维与认知方式、动机、价值判断等深层次的内容，企业可根据度量或测评结果，与企业的核心价值观或行为主张进行吻合度匹配，从而将员工评价的触角前置到思维端与行为端。但是，这些集中在思维端与行为端的评价方式与评价工具，无论是对操作者的专业水平还是对企业的管理水平都有很高的要求。据我从业十七年所接触过的企业看，符合条件的企业所占的比例不足1%。包括许多五百强企业和央企，以及部分头部互联网公司在内，符合条件的企业也不到5%。

当然，价值观管理不仅可以应用于绩效管理领域，还可以应用于招聘面试、晋升与调岗、人才开发等领域。因为价值观管理本质上是通过一系列测评工具与方法，去识别出员工的心智模式、思维方式与企业所主张和倡导的价值观或行为准则是否一致的一套系统，是绩效管理与企业文化管理的高阶应用。

你不能唤醒装睡的人，更不能只通过制度去约束或改变员工的心智、认知与行为，有条件的话还是从前端着手，去吸引、保留和激励那些心智模式、思维方式与企业高度匹配的员工，这才是最优解。但是，杨老师并不是否定侧重于行为端与结果端的考核方式；事实上，从后端到中端再到前端，从来都不是一蹴而就的事情，需要企业夯实基础、选准时机，结合必要性与实际情况再去选择恰当的绩效考核方式方法，这并不意味着思维端与行为端的绩效考核就必然比结果端的更好！

作者：杨钢 爱维龙媒高级咨询总监。资深人力资源与组织管理顾问、培训讲师，有十七年管理咨询经验，历任多家大型咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位，聚焦组织设计、管控、人力资源与转型升级领域。杨钢老师曾为国内多家大型企业与上市公司提供过人力资源、企业文化与组织咨询服务，曾任清华大学总裁班、华中科技大学EMBA班、中央财经大学总监班的特约讲师；杨钢老师还是UMU签约讲师/专栏作家，酷学院特约顾问，三茅网专栏作家，有多篇涉及一般管理与人力资源管理的文章发表，并著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》。