绩效管理之:能力态度指标的运用方法

     通常我们在绩效考核中的能力态度指标是通过某位员工的直接上级对自己打分来得到的，可是在实际操作中，由于各级部门负责人、主管领导对打分的标准不统一或者对工作要求的严格程度有差别造成了在实际操做中经常会出现有的部门得分趋中、偏高或者偏低的情况，这些都会对考核结果的应用带来不小的麻烦，也会与实际工作时的表现有所差别。下面秦超老师就从几个角度来谈一谈对能力态度指标的运用。

首先，我们先要采用秦超老师上一篇关于《跟奥运会学定性指标》的细分、难度分级、权利切分、统一标准等方法。下面我们具体聊一聊关于运用能力态度指标的一些方法。

     一、故事描述法：

     很多不可量化的指标可以采用故事描述的方法进行设定指标，什么叫尽职尽责？什么叫敬业精神？我们要将这些虚化的词语具体化，这样我们就会有很多故事描述的遐想空间。比如：

     1)敬业精神故事一：

     工作现象：夜里公司突然发生情况需要来人处理，有些人推三阻四、有些人不接电话，但还有些人随叫随到。

     指标来源为：能及时接受和执行完成领导交代的临时行任务；

     指标设计：按规定时间，及时完成领导交代的临时任务（完成为满分，每不及时一次扣xx分，2次为0分）

     2)敬业精神故事二：

     工作现象：不是自己的本职工作，但是看到公司遇到紧急问题的时候多次挺身而出，加班加点。

     指标来源为：能在非工作过时间，完成非本身工作任务的工作。（本职应该完成的未完成，加班完成不算）

     指标设计：非本职工作以外加班2次以上（完成为满分，每少一次扣1.5分，少于1次的为0分）

     二、动作分解法：

     和秦超老师上一篇关于定性考核的文章一样，进行动作分解也是一种非常管用的能力态度指标考核方法。这些分解方法主要是以结果为导向，哪怕是过程结果都没有问题。结果的判定使得考核更加直观，特别是在能力的考核方面，将能力细分为各项在企业日常工作中执行动作与执行结果。多角度判定能力指标，以及进行设计更加量化的考核指标。本身能力态度指标的权重就只占总体考核的一部分，而再将这一部分进行分解，切分更多的细节也是比较麻烦的，不利于考核得分的计算，因此应抓住此岗位的重点来进行动作细分。

     三、一票否决法：

     能力态度指标的评分过程，本身就是定性的，因此，秦超老师在设计指标的计算方法的时候，主张不太多的运用分数、比率来体现。用最简单的方法：指标达到了就有分数，没有达到就没有分数。定性的指标就不要用定量的计算方法。如果按照量化指标的计算比率等等方法就会出现难以打分，发出的分数不能匹配工作的结果。

     另外，在相关领导、经济类部门等，都应给在能力态度指标中设计廉洁等相关指标，并且出现问题一定是一票否决，或者扣除全年绩效奖金，如触犯相关法律规定的，送公安部门处理。严格杜绝此类事情的发生，强调企业文化中不可触碰的底线。

     四、打分修正法；

     打分修正法，是对不同的考核主体负责人的打分偏好的修正方法。多方位进行修正，越级修正、平级修正、反向修正等。每个人的打分标准不一样，修正的目的其实也是再次进行权力切分考核，多维度的对能力态度指标进行评估。

     也可以采用系数方法进行计算，比如甲部门经理平时比较严格，要求比较高，做得再好得分也比较偏低，而乙部门经理比较评价宽泛，部门基本得分都很高。这情况平时的绩效考核中到无所谓，但是这次公司举办绩效大比拼、末位淘汰活动中。甲部门的员工就明显的不占优势，面对这种情况我可以采用部门得分与个人得分挂钩，采用一定的系数进行计算，修正系数法使得最终排名结果越来越趋向于合理化和可比性。

     中国成长性企业绩效考核中的定性、能力态度考核工作还任重道远。也许当我们的管理基础提升到一定阶段的时候，我们的那些绩效考核中的应急方法也便一一的失去作用，当应急方法失去作用的时候，也正是我们管理走向成熟、标准的时候。