中国化背景下的组织扁平化管理

     组织扁平化是西方管理学者在上世纪90年代，为应对企业激烈的全球化竞争，围绕企业再造，形成的一种组织变革思想。组织扁平化的基本思路是：企业伴随着规模的不断扩大，组织效率会相应降低，对市场变化的敏感度会显得迟滞，通过减少企业管理层级，增大管理幅度，建立一种紧凑的横向组织架构，使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性。组织扁平化实际上是一种分权思想的体现。

     随着中国企业规模化水平的日益提升，组织扁平化的理念被时下许多企业决策者所推崇，当这些企业在进行组织架构调整时，纷纷学习和效仿扁平化概念，视其为组织变革的制胜法宝，但是结果往往事与愿违，大部分以失败收场，并没有达到预期的效果。实际上组织扁平化的实施条件受多重因素制约，它的具体操作又有其特定的内在机理，如果不能很好的把握这些问题，难免会“东施效颦”，陷入理论的误区。

     扁平化管理的提出是与西方的社会文化背景有紧密联系的。众所周知，西方社会强调契约精神，按照西方管理学之父亚当斯密的分工理论，在一个企业中，人与人、组织与组织之间的关系主要是分工和协作的关系，上下级之间只有专业的不同，没有等级的区分。在这样一种社会文化特征下，一个组织充分向下授权是具有可能性的，这也是扁平化得以实施的保障。

     反观中国社会，以儒家思想为核心的中国传统文化，更加强调等级观念，所谓“不在其位不谋其政”，人与之、组织与组织之间，是管理和被管理关系，是制约和被制约关系，小到一个家族，大到一个国家，任何一个组织无时无刻不在遵守着“长幼尊卑”、“传承有序”的行为准则。

     因此，受中国文化影响的中国企业，往往形成的是金字塔式的组织模式，在金字塔尖的决策者，自上而下的推动着具有强大惯性的命令链条，企业的中层管理者作为承上启下的一个环节，也在这样一种惯性中不断向下传导着自己的命令和主张。由此，根据我们的研究，中国企业，尤其是中国集团型企业，它们所采用的管控模式，往往具有浓厚的集权色彩（中国化集团管控请参考作者相关文章），而所谓的分权管理，也是在集权管理思想的基础上，进行的适度分权。在这样一种文化背景下，若想展开真正意义上的分权管理，通过减少管理层级而达到提升组织效率的目的，是难以实现的。因此，必须结合企业实际情况，以流程为切入点，酌情推进组织扁平化管理变革。

     如果说组织扁平化的实施条件与社会文化、组织文化有紧密关联，那么聚焦到组织扁平化的具体应用层面，企业管理者应秉持这样一种正确的认识：扁平化管理的重点不在于对管理层级的压缩，它仅仅是在结果上的体现，而应关注对流程的优化，构建以市场为导向，多组织协同，责权明晰的管理流程体系，是企业实现扁平化管理的关键所在。这种理念也是中国化背景下企业扁平化管理的基本出发点。

     我们往往发现这样一种现象，很多中国企业在对组织进行变革时，仅关注对组织架构的调整，对管理层级的压缩，大刀阔斧的缩减中间部门或职位，并不无自豪的宣称自己的企业实现了扁平化管理。但由于管理层级的减少，并没有同时伴随着权利的下放，出现了在管理流程上的割裂，在权利主体和责任主体上的真空。这种做法的结果是，由于管理者时间、精力的有限，以及不可能对多个职能研究十分专业，与此同时打破了相对平衡的以等级划分的命令链条，导致很多事项无人管理，无人决策，反而进一步降低了企业运行效率，这种扁平化管理充其量是“物理化”的，它并不能真正使企业的组织运行形成一个有机的管理生态环境，产生不了组织的化学反应，起不到组织扁平化的功效。

     组织架构与管理流程是一静一动的两个管理维度，他们共同组成了企业的组织体系，就好比人体的骨骼和血脉。组织扁平化看似是对组织架构的调整，实则是对流程的优化。流程的特点在于它的动态化，它能够突破固化了的组织壁垒，它会对工作事项负责而非对组织职责负责，它能够实现将分工转变为协作。如果能够在企业内构建一套既保证运行效率，又能够达到合理决策的流程链条，再在流程的节点上辅之以适合的权利机制（中国化流程管理请参考作者相关文章），就能够规避许多在企业中经常出现的本位主义和官本位主义思想与行为方式，以达到提高企业管理效能的目的。

     不难看出，组织扁平化仅仅是企业管理的一种变革思路，它不足以支撑完整的管理体系。为了扁平化而扁平化对于企业来讲是没有意义的，决策者需要正确理解组织扁平化理论的基本出发点，再结合自身对组织体系构建的基本目标与管理实际，形成具有个性化特征的组织体系变革模式。