如何加固你的知识型团队?

 Facebook上市后的动向一直是备受各界关注。其CTO布莱特•泰勒随后宣布离职创业的消息更是将Facebook推向了舆论的风口浪尖，人们对于Facebook今后是否有能力留住泰勒这样的知识型天才员工，始终抱有疑问。人才流失的风险日益紧迫。不仅仅是Facebook作为互联网行业的典型，其他知识密集型行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题。离职创业和频繁跳槽成为知识员工就业的一大特色。如此，知识型员工管理的难度可见一斑。
     什么样的员工是“知识型员工”？ 首提“知识型员工”（Knowledge Workers）概念的是管理学大师彼得•德鲁克，他指出“知识型员工”即“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。随着知识经济和信息时代的不断深入，知识型员工的群体范围也在不断扩大，几乎每个行业和企业的每个环节都有知识型员工的身影。在智力密集型的企业，对资本的依赖往往小于对人的依赖，知识型员工在为企业创造卓越绩效甚至成为企业核心竞争力的重要组成部分的同时，也在由于他们不同于普通员工的独特群体特征，对企业的管理者们提出了更大的挑战。这正如福特汽车创始人亨利.福特感叹的：“本来只想雇一只手，但每次来的都是一个人”。
     与普通员工相比，知识型员工掌握丰富知识和信息资源，强调自我价值实现，强烈的创新意识和独立的个性思维，他们不是流水线上的某个工序，他们的立足之本在于知识的储备和卓越的创新。知识型员工具有较强的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。此为，知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。
     因而，德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。是奉若神明还是法度森严？是股权加薪还是文化渗透？是管理他们还是服务他们？笔者认为，知识型员工的管理与所处社会文化特征密不可分，在不同文化背景下，对知识型员工的管理方式和侧重点不尽相同。结合多年管理实践，在此谈一谈受传统文化影响，中国企业知识型员工如何管理，希望能够引起大家的思考。

知识型员工亦是组织的一部分
     谈到知识型员工的管理，我们首先要明确这样一个原则，即知识型员工无论身份如何特殊，他依然是企业这个组织系统的组成部分。如果孤立的看待知识型员工，一味的迁就他们的个性化诉求，是无法处理好企业利益与员工利益的平衡关系。
     任何一个成熟的企业，都有其明确的发展目标和相对稳定的管理生态环境，在实施人性化管理的同时，必须要兼顾组织整体利益要求，如果违背了这样一个原则，只会导致管理者苦不堪言，员工牢骚满腹的结果，企业与员工“两败俱伤”。
     诸葛亮挥泪斩马谡的故事大家耳熟能详，马谡作为蜀国知识型员工的典型代表，曾经得到蜀国高管诸葛军师何等器重，但一场战役下来，马谡没有按照组织要求工作，而是按自己的主观意愿行事，给组织的利益造成了重大损失，最后也只能落得个诸葛心痛不已，马谡小命休矣的“双输”下场。
     华为作为中国IT行业成功企业的代表，它的知识型员工群体何等之庞大，但任正非在华为内部打造的“过冬理论”、“狼性文化”、“加班文化”，正是基于对企业整体发展的思考，他始终坚信没有企业的成功就没有员工个人的成功。
     因此，在企业之中，只有特殊的工作，没有特殊的员工，当知识资本与企业目标一致时，知识资本对于企业而言才是一种可支配的资源，只有在这一前提下去梳理对知识型员工的管理方式，才不会出现本末倒置的情况发生。

品德为先是标准
     “以德为先”，是知识型员工选拔与使用的重要理念。在中国古代，对“士”的评价，要求首先具备良好的道德品质，其次才是智慧才学的体现。
     司马光在《资治通鉴》中曾经提到：“才者，德之资也；德者，才之帅也”，西晋史学家陈寿也曾经提到：“士有百行，以德为先”，他们在评判知识型员工的标准上，均给出了相同的答案，即“德”处于首要位置，是选拔人才和使用人才的前提。孔子在《论语》中也说道：“骥不称其力，称其德也”，意思是评价良马不在于它的气力，而在于它的品质。
     在知识经济时代，具备道德操守的知识型员工将会尽其所能的为企业创造卓越绩效，而那些在品德上有问题但工作能力很强的员工，就像定时炸弹一样，随时有可能给企业带来不可挽回的损失。因此，在人力资源管理的方法工具十分成熟的今天，国内很多企业依然沿用“德、能、勤、绩、廉”的考核评价维度，正说明了这一点。
      2012年，政府对国家公务员的招录也首次将“官德”纳入考察范围之内。由此不难看出，知识型员工作为企业的“宠儿”，在关注其知识技能的同时，更要关注知识型员工的道德操守，那些恃才傲物，与企业离心离德，没有团队精神，没有敬业精神，甚至为了一己之利不惜破坏企业整体利益的员工，是绝对不能得到企业的尊重和重用的。
     人性化管理是手段
     提到知识型员工不能不谈一谈“人性化管理”。人性化管理是企业处理与知识型员工管理关系经常被提及的理念、方法和手段，它是在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分发掘人的潜能为己任的管理模式，目前人性化管理理念已经被多数企业所接受。
     人性化管理的方式很多，包括情感管理、民主管理、自我管理、文化管理等，但笔者认为，企业实施人性化管理的关键在于“公平”二字，可以说“公平”是人性化管理的基础。
      “不患寡而患不均”这句出自《论语》的至理名言，无论受到后人多少的诟病，但不可否认的是它确实是中国知识型员工心理的真实写照。那么什么是企业的公平呢？公平不是“大锅饭”，不是“平均主义”，不是激励结果的绝对公平，而是评价过程的相对公平，公平的出发点应是员工在企业的发展机会，应是科学系统的激励机制。
     我曾经服务过这样一家高科技企业，老板为了调动员工工作热情，为员工建了崭新的食堂，购置了自动洗衣设备，配备了上下班车，甚至公司每年会拿出几百万元组织员工出国旅游。但可悲的是，由于公司的激励机制死板僵化，没有构建合理的职位晋升通道，这家企业的高级技术人员流失率十分严重，即使留下的员工，也是怨声载道，根本不买老板的帐，纷纷认为老板的“人性化管理”，是小恩小惠，无非是收买人心之举，企业运营效率低下。
     同样是人性化管理，IBM员工在上班着装上有这样一个要求，无论职位高低，都要求穿西服打领带，而微软员工的上班着装要求是无论职位高低，都允许穿T恤和牛仔裤，看似不同的管理要求，但背后却都体现着一视同仁的公平性。
     由此可见，营造公平公开的激励机制与制度平台，是企业实施人性化管理的关键，是确保知识型员工创造卓越绩效的基本保障。
     管理者修养是关键
     企业除了秉持人性化管理理念以外，管理者自身的修养也同等重要，管理者的能力、品行、作风将直接影响对知识型员工管理的效果。
     受中国传统文化影响，中国的企业内部往往更像一个家庭，强调等级观念，职位与职位之间是上下级的传承关系。因此，在这样一个组织里，领导者需要起到表率作用，只有这样才能使团队形成合力，才能“服众”，管理知识型员工群体更是如此，正如孔子所说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。“修身，齐家，治国，平天下”是儒家的重要管理思想，它讲述了一个领导者的成长路径是从自我修养的提升开始的，这种“修己安人”的管理哲学，更加充分说明了管理者自身修养的重要性。
     由此可见，作为一个合格的知识型员工群体的领导者，他应是一个行业专家，他具有高度信赖感和道德操守，他是一个沟通高手，能够倾听和化解团队矛盾，他是一个领袖，能够带领团队不断克服各种艰难险阻。
      可以说，知识型员工管理是一项即简单又复杂的工作，简单在于知识型员工作为员工群体的组成部分，需要与组织目标和管理环境保持一致，不能孤立的、过分的强调知识型员工个性化诉求；与此同时，知识型员工管理需要与社会文化、企业文化、企业管理实际紧密联系，有效开展人性化管理，提升领导者自身素养，积极调动知识型员工的主观能动性和创造力，不断为企业创造卓越绩效。