小议奋斗者文化的实质及落地

以奋斗者为本——从华为开始，这句话越来越被企业管理者所认同和推崇。尤其是近几年在新时期主流舆论的助推下，“以奋斗者为本”更是被大多数中国企业奉为圭臬。那么奋斗者文化的实质到底是什么，又应该怎样结合不同企业的实际来落地呢？

奋斗者文化的“初心”

华为所提倡的“以奋斗者为本”，其实质是：首先确保组织的公正，营造公正的文化氛围，不能把奋斗理解为企业对员工的单方面需求，企业也必须做到“不让雷锋受委屈”。其次，激励机制必须灵活，形成向奋斗者倾斜的导向。第三，企业应能区分奋斗的“程度差异”，使得内部人才的流动主动趋向于那些更需要人才的地方。“一线”比“机关”更“奋斗”；海外市场被划分为“艰苦地区”和“非艰苦地区”，艰苦地区更“奋斗”。第四，要在对奋斗者的关爱和对奋斗内涵的阐述上做文章，避免让员工和外部利益相关者认为，奋斗的目的单纯为了金钱利益。

任正非就曾多次告诫员工，不能只是为了奖金和股票而奋斗，否则就是倒退。所以奋斗一定是为了崇高的目标，通过股票、奖金让奋斗者得到合理的回报，是奋斗的途径而不是最终的奋斗目标。

奋斗者文化的机制保障

当然，要实现上述奋斗的实质性要求，更需要组织机制的保障。比如华为就在人力资源机制上就做了相应设计，华为的管理系统、IT流程系统很复杂，但华为的人心却很简单。因为这些系统背后的假设很简单，就是“不让雷锋受委屈”。华为人力资源机制的本质，是让奋斗者得到合理的回报，逐步引导懈怠者变成打工者，最终成为奋斗者。

奋斗者文化的落地，至少应有五大机制的保障：奋斗者文化的牵引机制、奋斗者评价约束机制、奋斗者竞争淘汰机制、奋斗者的自我批判、团队学习与人才发展机制。也就是说，首先要明确一个企业所倡导的奋斗内涵和奋斗方向是什么；在此基础上，判断什么样的人和工作行为是与奋斗者文化相符的，哪些又是相违背的；通过合理的激励和约束机制让主动奋斗、奋斗出成绩的员工得到合理的回报，让那些与奋斗者文化理念相违背的人和行为最终被淘汰；作为奋斗者文化氛围中的员工，应持续地审视和批判自身的思想和行为，进而不断地改进思想和行为；从企业角度而言，不仅要有相应的利益回报机制，更要有足以持续营造奋斗者文化氛围的必要条件，如学习型组织的建设、员工成长体系的建设等。

共同发展不应只靠股权

关于如何给予奋斗者以相应的回报，目前很多企业都在讲企业与员工共同发展，鼓励员工为企业做出长期贡献，共享企业发展成果。很多企业落实共同发展最重要的途径就是股权激励。这样一来，员工成为奋斗者之后，就开始惦记起股权来了；而股权激励不够成熟的企业，反而给奋斗者文化带来一些不和谐的因素，甚至阻碍奋斗者文化的落地。因此股权激励机制只是保障奋斗者文化落地的一部分，企业对奋斗者的激励手段还应当更加丰富。比如高于行业平均水平的加薪、员工医疗保障机制、对员工子女教育的资助、外出学习的机会等。

奋斗是激情的，更应是理性的。真正有价值的奋斗者文化，一定是围绕客户需求和可管理的组织行为变量而与时俱进的、有效率的、能够达成绝大部分组织成员心理认同的奋斗。

作者：黄赫 爱维龙媒高级咨询总监。8年媒体传播工作经验和14年管理咨询工作经验，主持或参与过众多国内知名企业及大型组织的文化和品牌咨询项目，并在组织文化调研与诊断、组织文化理念设计、文化落地举措设计、文化传播方案设计、组织文化培训、服务品牌建设等方面取得了丰硕建树。项目经验： 国网英大集团文化项目、国家核电技术公司文化项目、北方工业公司企业文化项目、鲁能集团企业文化项目、首都机场安保公司企业文化与服务品牌项目、珠海优特集团企业文化项目、昊华能源战略规划项目、湖北烟草企业文化项目、山东中烟文化整合项目、川渝中烟服务品牌项目、长沙移动母子文化对接项目、福建双驰企业文化大纲设计、河北交投集团企业文化整合项目。