《企业家》杂志——段俊平：以幸福力提升竞争力

员工作为企业最重要的资源，员工幸福感的提升能够强化员工的归属感和忠诚度，进而提升工作绩效，推动企业的高质量发展。大量研究表明，幸福感高的员工在工作绩效方面有更好的表现，越来越多的企业也开始积极探索幸福企业的建设路径。管理学者、爱维龙媒中国化管理商学院院长段俊平对幸福企业有独到的实践与理解，早在 2012 年就出版过《企业幸福力》一书，《企业家》杂志就此话题与他进行了交流。

从“谋生存”到“求幸福”的觉醒

《企业家》：随着社会的不断进步，人们对幸福的追求越来越强烈，幸福企业成为一种趋势和追求目标。幸福企业的核心内涵是什么？它与传统的企业经营理念有哪些本质的区别？

段俊平：古人讲“修身、齐家、治国、平天下”，幸福企业就根植于这“家国天下”的情怀中。经营企业，不能只让员工“安身”，有一份薪水，更要帮助他们“立命”，找到工作的意义与生命的价值。幸福企业一定是要为企业、顾客以ࣿ整个社会创造幸福 ：一方面，幸福企业应该包括成功的业绩、卓越的管理者、良好的企业文化以ࣿ和谐的内外关系等维度 ；另一方面，企业还应该不断为社会创造幸福，积极承担各项社会责任，包括提供优质的产品和服务、树立良好的形象、参与社会建设等。

传统企业更多在“驭人”，用规章和奖惩驱动，把人视为达成目标的工具。幸福企业实现了价值排序的根本转换，将人置于中心地位，继承儒家“仁者爱人”的思想，将企业视为一个由人组成、追求共同福祉的“生命共同体”。其核心在于“仁爱”，在于“成人”。《论语》说“仁者爱人”，孟子讲“民为贵，社稷次之，君为轻”。映射到企业，就是“员工为本，利润次之”，其区别在于，从对事的管理回归到对人的服务，是从“工具理性”到“价值理性”的范式革命，为商业活动注入更深邃的人本关怀与人文精神。指引企业从纯粹的经济组织迈向更具温情和生命力的社会器官，让企业从一个冰冷的商业机器，转变为一个有温度的生命共同体，使员工从“谋生存”向“求幸福”觉醒。

《企业家》：您认为幸福企业对于员工、企业自身以及社会分别存在怎样的价值和意义？

段俊平：幸福企业就像一个良性的生态池塘，员工是鱼，“池塘水草丰美，鱼才能欢快畅游。”企业氛围和谐ऀ爱，员工才能施展才华，找到归属。如《庄子》所说“得鱼忘筌，得意忘言”，当员工沉浸于创造的喜悦和团队的温暖时，物质回报反而成为自然而然的结果，他们获得的是精神的“满意”。

对企业而言是根基。“水深则鱼悦，城强则贾兴”，一家让员工感到幸福的企业，内部摩擦最小，创造力最强，忠诚度最高。这样的企业，根基深厚，能抵御风浪。员工的幸福感能显著激发其内在能动性、创造力与忠诚度，转化为更低流失率、更高效率与更强团队协作能力。这形成了组织难以复制的软实力与内在韧性，是实现健康永续经营的基石。

对社会而言是清风。一家幸福的企业自然会将和谐与善意向外传递。正如《周易》所言的“积善之家必有余庆”，企业积善，社会自然受益。幸福企业为员工、企业自身ࣿ社会都带来了超越传统商业逻辑的深层价值。

《企业家》：在《企业幸福力》书中，您提到了 EAP，应该如何理解？ EAP 与中国传统文化中的儒释道有什么异同？两者如何融合？

段俊平：EAP（Employee Assistance Program），即员工帮助计划，更像一个标准化的工具，从组织层面帮助员工解决个人问题、管理压力和情绪，提升心理资本和个人效能，从而促进组织绩效的综合性服务。EAP 作为现代组织管理中的心理支持和危机防御系统，已经成为重要的组织管理方式之一，可以通过系统且长期的服务项目，帮助员工实现健康、胜任和幸福，最终达到“强健组织、幸福员工”的目的。

中国传统文化是一门“安心”的学问，其伦理层面或哲学层面的原理、目的、方法与 EAP相契合，且具有更深层次的人文关怀和生命智慧的价值。EAP 的核心是关怀，与儒家“己所不欲，勿施于人”的推己ࣿ人精神一脉相承 ；EAP 强调疏导而非压制，正如道家主张“无为而治”，营造宽松的环境，让人才自然生长 ；EAP 的终极目标是助人离苦得乐，与佛家的“慈悲为怀”异曲同工。

随着全球化的推进，EAP 与传统文化在融合过程中要注入中国传统文化的智慧，不仅是心理咨询室，更应是充满人情味的员工之家。它是一杯暖心的茶、一次真诚的谈心，或是为困难员工默默发起的援助，将制度化于无形，融于文化。

企业幸福力的奥秘与构建

《企业家》：您把企业幸福力称为“第六力”，为什么？与组织力、战略力、品牌力、文化力、人力如何相互促进？

段俊平：幸福力来源于员工的幸福，它能为企业带来长足的利益，企业如果想在市场经济中立于不败之地，就应该认识到建立一支健康幸福的员工队伍是至关重要的。在六种核心竞争力中，幸福力具有核心作用，是企业的第六种核心驱动力，但幸福力尚未受到企业和研究者的足够重视。把幸福力称为“第六力”是因为它是超越产品、技术等传统要素的系统性能力。如果说组织力、战略力、品牌力、文化力、人力是“船”，那么幸福力就是“水”。水涨则船高，水能载舟亦能覆舟。企业的技术再强、产品再好，若人心涣散，犹如舟行浅滩，寸步难行。而幸福力这股水能够托起所有的舟，助力企业行稳致远。它带来的蓬勃生气，是企业健康长寿的内在密码。

《企业家》：企业幸福力应该如何构建？在构建过程中应该注意什么？

段俊平：企业幸福力是一场从“管控”到“赋能”的深刻管理变革，在构建过程中需把握三个核心。首先，理念重塑是根基。企业家必须率先完成认知转型，真诚认同“员工幸福是发展的目的而非手段”。这要求领导者践行儒家“修己以安人”的智慧，将企业视为生命共同体，从追求利润最大化转向追求价值共创与幸福共生。其次，系统赋能是关键。幸福力建设需超越福利堆砌，着力于文化塑心与机制保障。在文化上，要营造信任、尊重、包容的氛围，践行道家“无为而治”的智慧，赋予员工自主权，激发内在动机 ；在制度上，将幸福力指标纳入战略规划与管理者考核，建立长效的评估与反馈机制，如定期“幸福脉搏”调研，并将 EAP 与“仁爱”“关怀”文化相融合，为员工提供全方位支持。最后，平衡发展是保障。需统筹“义”与“利”，兼顾企业效率与员工情感需求，在追求业绩的同时，绝不牺牲员工的幸福感与尊严，实现真正的“义利并举”。

企业幸福力是铸就企业最坚韧、最可持续的竞争力，在系统推进过程中更要时刻警惕误区。一是要避免“叶公好龙”的形式主义，注重知行合一。管理者必须发自内心地关怀员工，而非将员工视为管理工具，如果不能做到知行合一，将失去公信力。二是要避免“福利堆砌”的简单方法，注重文化塑心。幸福不是简单等同于加薪和改善物质条件，真正的幸福力源于心灵的认同、工作的自主性与成长的价值感。三是要避免“运动式推进”的快餐式手段，注重长效机制。幸福力建设非一时一事的活动，必须通过制度固化，持续投入，即使面临经营压力也不轻易动摇，方能积跬步以至千里。

《企业家》：企业幸福力与企业管理者有怎样的密切关联？对管理者提出了什么要求？

段俊平：企业管理者的首要责任是“修身以正人”。管理者不仅是幸福企业的设计者，更是其灵魂的塑造者和首要的践行者。管理者是企业的“元气”，其精神境界直接决定了组织的“气象”，其言行是组织最强大的风向标。管理者对员工的每一次尊重、每一份信任，以ࣿ面临压力时对幸福承诺的坚守，都比任何华丽的辞章更具说服力。这要求管理者完成从“商人”到“仁人”、从“管理者”到“服务者”的内在蜕变。唯有通过“道、法、术”的系统性融合，将幸福写入战略基因，企业才能从一台高效的机器，蜕变成一个充满生机与温度的生命共同体，从而实现真正的基业长青。

让幸福成为“无需提醒的自觉”

《企业家》：如何让幸福力长效落地？在面临经营压力时，怎样确保幸福企业建设不被搁置？

段俊平：幸福力的最高境界，是让它成为企业最强的“免疫力”。当幸福力成为保护组织抵御风浪、实现持续发展的温暖而坚韧的力量、成为“无需提醒的自觉”时，它便真正实现了长效落地，要把它从“一项工作”升华为组织的“一种本能”。

首先要筑牢制度根基，实现“去人治化”。幸福力的可持续性，关键在于战略锚定与考核牵引。必须将幸福力明确写入企业战略，并匹配独立的预算保障，视其为对核心竞争力的投资。同时，将员工幸福感、敬业度等指标深度纳入管理者的绩效考核与晋升标准，从利益机制上确保各级管理者在任何情况下都“必须关注”。

其次是要内化为文化灵魂，实现“习惯化”。幸福力落地，依赖领导者的以身作则和组织的共同叙事，尤其在压力时期，领导者应展现“静气”，通过更频繁的沟通与更可见的关怀行动来稳定军心。让互助与信任成为组织无需提醒的自觉，使幸福文化在挑战中得到淬炼与强化。

最后是危中寻机，将压力转化为深化信任的契机。经营压力不是终点，而是检验幸福成色的“试金石”，此时，坦诚沟通至关重要。邀请员工共商对策，将“企业的危机”转化为“我们的挑战”，激发主人翁精神。当“物质收入”受限时，更需着力提升员工的“心理收入”，如赋予更大的工作自主权、提供宝贵的成长机会、加强情感支持，让员工在共度时艰中获得超越金钱的价值感。