1、企业自行开展文化建设工作的局限性分析
1）专业性不足
企业文化作为一门管理科学，是一项系统工程，对文化建设的专业性要求较高。企业自行开展文化建设，首先对企业文化理论性的认识高度存在局限；其次在建设和构建企业文化体系过程中，对需要应用的前沿方法论、管理模型、工具方法等，掌握与运用不足，不能做到有层次，有逻辑，全面客观的把控公司企业文化发展脉络；第三，企业文化建设是一项多专业协同配合的工作，包括体系设计，数据挖掘，咨询策划，培训沟通，平面设计等，作为企业文化主责部门，在人员的多领域专业能力配置上略显单薄。
2）客观性不足
公司企业文化建设工作，需要把握各级员工，包括决策层、中层、基层员工，对企业文化的基本诉求。因此必须在文化调研与数据挖掘阶段，文化体系构建阶段，文化落地实施阶段，以较为客观的立场来全面审视、构建、实施企业文化体系。因此，企业自行开展文化建设工作，由于受管理层级，工作关系，沟通深度等因素的影响，很难满足工作客观性的基本要求。
3）视野局限
公司企业文化建设工作，对企业文化的思想性、创新性、引领性有十分高的要求，需要参考、对标国内国外优秀企业的企业文化建设经验与先进做法。企业自行开展文化建设工作，受相关信息来源较窄的影响，无法达到行业对标，甚至跨行业对标的工作要求。
2、外聘专业咨询机构的优势分析
1）专业化团队提供专业化服务
外聘的专业咨询机构，在企业文化的理论研究，咨询模型，工具方法论，管理实践、专业团队配置等方面，既有理论前沿高度，又有丰富的多企业实战经验。尤其针对较为庞大的员工队伍群体，在文化数据挖掘方面，需要运用科学化、可量化的文化信息数据整理工具，专业性的提供企业文化数据支撑。
2）第三方视角体现客观立场
外聘的专业咨询机构，不受公司内部沟通制约因素影响，可较为客观的反应各层级、各职能、新老员工等对企业文化的基本诉求，并以第三方立场，更为便利的推进企业文化宣讲宣贯工作，更有利于促进各级员工对建设后的企业文化的认知过程与认同过程。
3）提供跨行业多领域案例对标
外聘的专业咨询机构，由于常年为国内外优秀企业提供企业文化建设咨询服务，拥有较为丰富和多元的企业文化案例库与数据库，可使公司企业文化与多行业优秀企业的文化建设工作进行对标，学习，借鉴，促进公司企业文化建设在高起点下推进，体现公司企业文化的思想性、创新性、引领性。

搞清楚这个问题，首先要清楚什么是企业文化，简单来说，企业文化就是一种在空间中的“氛围”，以及在时间中将这一氛围的叠加。任何一种组织形态，大到国家，小到家庭，都有自己的文化“氛围”，并伴随着组织的持续发展，经过不断的氛围叠加，形成了一种可表述可形容的特征，这就是组织文化形成的过程。因此，提到企业文化的“建设”二字，即准确也不准确，“不准确”在于企业文化在企业创立之初就已存在，只不过是成熟不成熟，良性文化还是恶性文化的问题；“准确”在于既然文化的存在本身有好有坏，那么确实需要我们主动的去影响和干预文化的导向，使企业文化更加倾向于支撑企业的发展与经营管理。

对于中国社会文化特征下的企业文化，从文化内涵来讲，可以说确实是“企业家文化”，企业家或者企业决策层决定了企业文化的核心内涵、价值标准、呈现形式。但毕竟企业文化是拿来用的，是需要落地的，所以我们在企业文化建设过程中，尤其是在企业文化落地与实施过程中，需要考虑各级员工对企业文化和工作氛围的基本诉求。这就好比在这片土地上我们要种什么种子，是由人决定的，但种子从发芽到开花，到结果，还要考虑土壤的肥沃程度和酸碱程度等，而中基层员工群体就是土壤，他们决定了文化建设的最终效果。

企业文化理念是企业文化的核心体系，它承载了企业的基本价值主张和价值标准。通常而言，企业文化理念是相对具有稳定性的，比如企业的使命与愿景，是对企业未来更长时间尺度上的角色思考，而企业的核心价值观是在企业长期经营中所遵循的价值原则，因此，一般情况下是不能频繁更改的。但在这个不确定的时代，企业的战略、经营策略、业务布局、团队构成等，都在不断变化来适应这样多变的生存环境，因此，从文化实用性的角度，可以对企业文化理念进行适度调整。一般而言，更多的是调整理念词条下的内涵，而非词条本身。

首先在管理实践中，不同的企业对这一问题有不同的处理方式。有些企业会成立企业文化部来专责管理企业文化职能，有些企业会把文化管理职能放在人力资源部门之下作为人资管理的补充，有些企业会把文化管理职能放在办公室，这种情况较多出现在未完整构建或准备推进企业文化建设的企业，当然在国有企业，也经常把企业文化管理职能放在党群部门，作为党建工作的重要组成加以推进。
企业文化管理是单独成立部门还是依托于某一部门之下，其实没有绝对的标准。我们在企业组织设计过程中，一般考虑三个维度，一是职能定位，二是管理成熟度，三是管理形态。对于企业文化管理这一职能而言，它的职能定位主要考虑企业文化建设目前处于何种阶段，企业文化在未来企业经营管理活动中，处于何种重要地位，发挥何种作用，甚至包含企业决策层对企业文化重视程度的看法和定位；管理成熟度主要考虑企业文化作为一种日常管理手段，哪个部门，哪个团队，哪个个体，能够承载这一职能，并将之有效推动；管理形态主要考虑企业是集团型企业还是单体企业，是考虑总部的文化管理还是下属企业的文化管理，是相关多元的业务布局还是非相关多元的业务布局。以上三点，是最终确定企业文化职能管理应依托怎样的组织形态的根本依据。

 “对标”是一种不错的管理提升方法。许多企业也在企业文化建设过程中采取对标的方式，参考本行业或者跨行业，优秀企业的企业文化实践，尤其是近几年许多企业跟我们提出对标华为、阿里企业文化的需求和想法。
“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，企业文化作为一种反映企业自身独特价值倡导的特殊系统，具有极强的个性化特征，企业倡导的企业文化价值标准，与企业家的三观，企业的特征，行业的特征，发展阶段，管理氛围，发展历程，甚至是所处地位位置，都有极强的关联性。因此，企业文化建设不建议依赖过多的对标方法去形成自身的企业文化系统。请记住：别人的东西你学不来，你的东西别人也学不走，成功的企业不一定企业文化做的就好，尚未成功的企业，也不一定企业文化做的就不好！

从管理职能上，企业的文化管理和品牌管理还是分属不同职能，两者是有区别的。但两者的核心理念和价值主张，基本上是统一的，没有本质上的区别，也可以说企业文化和企业品牌是同一事物的两种性质，就像一个硬币的两面。当核心理念和价值主张对内作用于内部员工时，就是企业文化在发挥作用，当核心理念和价值主张对外作用于市场与客户时，就是企业品牌在发挥作用。因此，企业在构建自身的文化理念体系时，既要考虑对内文化价值传播的影响，也要考虑对外品牌价值传播的影响。

企业文化具有较强的应用性和管理属性，和企业制度有十分紧密的关联性。首先企业文化是企业制度的“立法原则”，制度设计的依据就是企业的核心价值理念，在文化中倡导什么，反对什么，激励什么，惩罚什么，那么就要依据这些加以制度化落实；其次，企业文化是制度的有益补充，制度偏刚性，文化偏柔性，刚柔相济方得始终；企业文化是制度建设的推进剂，员工对企业各项制度的理解认同与执行，需要通过文化这种特殊的存在加以疏通与润滑。

许多企业会采取民主决策的方式形成自己的文化理念，理念全员征集，全员投票选择，民主确定。其目的是为了征求更广泛的意见，形成的企业文化更好的被广大员工所接受。只能说这样的初衷是好的，但这样的方式是不正确的。前文提过，企业文化，尤其是企业核心理念，是企业家以及企业决策层对文化诉求的表达，是指引企业方向的，具有引领性。所谓不在其位不谋其政，让员工来确定文化理念很大程度上具有片面性。最正确的做法是高层确定文化方向和核心价值，中层传递，全员落实，才是科学的文化形成方法和程序。

无论是企业文化重塑还是企业文化升级，都离不开对原有文化积淀的继承。在文化建设过程中，对历程文化的梳理是必须的，历程文化中蕴含了深刻的文化逻辑内涵，是企业长期经营管理行为在文化上的积累。历程文化梳理清楚之后，面向企业未来，留其精华去其糟粕，将优秀的文化加以传承，更有利于后续文化的落地和全员对文化的认知与认同。

对企业文化运行现状的诊断与评估，是企业文化建设的基础，对文化基础与文化态势的准确评估，决定了后续文化方向的正确性。一般在文化诊断中，我们依据五个维度进行诊断评估工作：历程文化透视文化积淀，行业文化决定文化特征，发展战略驱动文化走向，管理诉求影响文化内涵，品牌文化传播核心价值。在这五个一级维度下，可依据企业自身特点，进行评估二级维度的分解。

集团型企业与单体企业在业务布局，组织模式，管理幅度，人员规模等方面均有不同，因此所构建的企业文化，从文化定位、文化功能、文化内涵、文化管理、文化落地等层面，应符合“集团型企业文化体系”基本特征。集团总部文化首先应具有文化高度与文化带动性，是整个集团大一统文化的最高指针，各子公司的业务文化应在集团文化指引下表述各自文化内涵；集团的总部文化应具备文化概括性，即文化内涵不以某一单一业务为表述对象，应辐射和适用到全集团各项业务；集团的总部文化管理方面应具备文化管控特征，未来所要设计的总部及各子公司整个文化管理系统，考虑总部文化职能向下授权和责权关系问题；集团的总部文化应是增强整个集团各业务单元之间协同性的助推力量。

价值观考核与考评是企业文化非常有效的落地手段，其要点在于：在设计考评机制的时候，不能只追求“考全考细考复杂”，而忽视了实际运行的难度；价值观考评是对公司经营绩效与岗位绩效考核管理的有益补充，不能为了考评而考评，无形中将增加不必要的管理成本；价值观考评指标设计需要考虑指标通用性和易评测的特点；价值观考评与绩效考核需要有机融合，形成一个相互兼容，管理形式相对统一的管理模式。

初创企业首先面临的是生存问题，是如何快速形成企业内部良性循环的经营管理秩序。因此，初创企业的企业文化应该在愿景目标、绩效驱动上下功夫。创业者通过“兜售”这份事业的使命感与愿景目标给你的员工，让员工群体有梦想，有责任，有干劲；与此同时，形成一种绩效导向或者结果导向的价值取向，让员工了解到，好的绩效结果是企业生存的重中之重，是员工在企业可持续发展的根本。在企业文化呈现形式上，不一定构建大而全的企业文化体系，可以用“企业口号”、“品牌口号”这种形式，传播你的文化主张。

对企业历程文化的总结与提炼是企业文化升级的重要参考维度。那么如何对一家成立几十年的企业，进行历程文化的梳理，并准确找到积淀的文化基因呢？
首先，任何一个企业的发展，总会经历若干可划分的阶段，对企业每一个发展阶段的文化总结，以及对企业发展阶段的总体总结，是总结历程文化的一条路径。不同阶段呈现不同文化特征，与此同时，不同阶段又总会呈现出一些相同的文化特征，这些都是文化基因的重要分析元素。
其次，在发展历程中，找到那些对于企业而言最为重要的典型事件，比如矛盾冲突事件，危机风险事件，重大发展事件，转型升级事件等，并分析事件背后的文化价值取向，这也是总结文化基因的重要方向。

企业文化理念体系中，一般会包含企业使命、愿景、价值观、精神、经营理念、管理理念、团队理念等文化主张的文字表述与解读。受中国文化和中国文字特征的影响，许多企业形成的文化理念词条，愿意用对账工整的成语或短语表述，比如：锐意进取、勇于担责、以人为本等。从企业文化建设的科学角度来看，对账是否需要工整，还是用一句话来表述，并不重要，这纯属企业喜好问题，只要所提炼出来的文化理念基因是正确的，或者适合企业的，就可以，这才是文化理念总结提炼的关键。

集团型企业的母子文化管控问题，关系到集团型企业，集团文化能否在更大管理幅度下进行有效传播的关键性问题。具体做法是：以战略目标与文化建设目标作为集团企业文化组织管理体系的构建依据与出发点；从一级组织到末级组织，整个文化管理系统应贯穿各组织层级；形成运营业务线和文化职能线在同一组织，同一职位下的业务与文化共建模式，文化促进业务，业务评价文化；从文化管控模式，到组织、流程、职位，到具体职位文化管理职责要求的标准化与职位素质要求的标准化，全方位集团各级组织与全岗位。

 文化融合问题是许多企业面临的现实问题，文化融合包括了新老员工的文化融合，不同层级间的文化融合，跨部门间的文化融合，多业务协同的文化融合。解决文化融合问题的关键在于以下三个方面：
1）整体目标的一致性认知 整体目标包括了企业的使命与愿景目标、战略与目标规划、经营目标与计划。各层级之间、各部门之间、各业务之间、各员工之间对企业整体目标的高度认知与认同，能够极大的消除组织横向纵向间的文化矛盾，形成行动指向高度一致的团队文化。
2）旗帜鲜明的文化价值主张 企业文化很重要的内容是在企业内部对倡导什么，反对什么形成统一的价值主张和价值标准。全体员工在统一的理念与行为标准中进行经营管理活动，形成更加统一有序的经营管理语言系统与语言规则，促进各团队之间的顺畅协作与沟通。
3）不同文化间的理解包容 越是多元的企业（业务多元、文化多元、团队多元），企业文化更应该倡导开放的心态与包容的心胸，尊重不同文化间的处事风格。

在企业在文化体系建设中，不仅需要思考和构建企业的核心价值体系，包括企业使命、愿景、价值观等，也要构建行为规范或行为准则系统。行为规范是企业文化核心价值体系的落地载体，行为规范是介于企业文化理念与企业规章制度之间的一种相对软性的管理手段。行为规范是对核心价值理念在工作行为上的分解与继承，也是规章制度未涉及领域的重要补充。

在当下的时代，企业文化是企业战略变革的突破口。企业变革的必要条件首先是全员思想的变革。企业的重大战略转型往往是由企业家驱动的，企业家对企业转型的既定方针需要通过企业文化这一途径传递到各级员工。通过企业文化的升级与重塑，通过有效的企业文化宣导与落地手段，转变各级管理者的惯性思维和固化思维；与此同时，企业文化能够激发全员，尤其是“一线”员工的思想活力，进一步促进基于市场的企业变革创新能力。

伴随着时代的发展，企业文化已进入3.0时代，传统的企业文化建设模式已发生根本性变化。打造“有温度、有情感、有活力”的企业文化是新时期企业文化建设的重要特征。
传统的企业文化建设路径是自上而下灌输式的传播方式，同时更加强调企业对员工的行为要求，在确定的市场环境下是不存在太多问题的。但是在当今这个不确定的市场环境中，需要强调企业文化的生命形态，强调文化的自我修正能力，即文化要有活力；与此同时，以人为本成为了当下时代文化建设的核心工作理念，文化的传播路径应调整为上下互动式的文化传播方式；同时在文化内涵上，也要融入各级员工的文化诉求，在关注企业持续经营之外，文化内涵上也要关注企业如何塑造员工与事业、生活、身心健康、家庭等良性和谐互动关系。

实现企业文化落地是企业文化建设的重要任务。所谓企业文化落地就是把文化理念的价值内涵落实在各级员工的工作行为之中。基于这一目的，企业文化落地一般分为四步走，即文化认知——文化认同——文化行为——文化习惯。文化认知就是员工对公司的文化倡导的了解和理解的过程；文化认同是在认知基础上，在员工心中对文化倡导的正向确认的过程；文化行为是在认同基础上，逐步在工作行为中践行文化倡导的过程；文化习惯是在行为基础上，反复践行文化倡导，最终形成企业所要求的文化氛围的过程。

许多企业认为既然企业文化是拿来用的，把文化口号、文化理念挂在墙上，是没有意义的事情，这一观点并不全面。企业文化建设的最终目标是落地，但落地是需要一个相对漫长的过程的。文化要想落地，员工对文化的认知过程必不可少。我们认知事物都是从微观到宏观，从现象到抽象，从感知到思维的过程。因此，把文化上墙，有利于文化认知的过程，能够促进文化氛围的形成，能够时时刻刻调动各级员工对企业文化的感知。

“交叉分析”是企业文化诊断评估工作中，最为常用的数据分析方法。简单来说，交叉分析就是面对同一类文化问题时，不同层面的数据结果的相互比对过程。不同层面一般包括上级和下级，不同部门间，不同司龄间，不同性别间，不同年龄间，不同职能间，不同时间段之间等。通过交叉分析，能够更加严谨的分析出文化问题或管理问题的成因，准确找到解决问题的落脚地和突破口。

俗话说“榜样的力量是无穷的”。“树标杆，立典型”是非常有效的一种企业文化落地手段。把符合企业文化的典型人物和典型案例通过一定的方式总结呈现出来，并加以有力度的宣传，能够在员工群体中建立一种“文化标准”，并且这种文化标准是生动的、形象的，好模仿的，比起枯燥的文字，更加能够促进企业文化的落地。